LOS JUGADORES DE 1ª SON "CLAVE"
EN LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

En los años recientes se ha venido reafirmando que uno de los componentes básicos para la sobrevivencia y el éxito organizacional, es la implantación de una cultura de aprendizaje continuo para todos los trabajadores, este término también ha venido siendo cambiado por el término de: "asociados", el cual en la significación subyacente estimula más directamente la motivación a la afiliación y por supuesto el concepto de identificación con la organización. Tomando en cuenta la rapidez de los cambios en el mundo empresarial, se requiere también un giro violento en el estilo de liderazgo, el cual debe estar orientado a las organizaciones de liderazgo basadas en el aprendizaje y los retos intelectuales que deben desarrollar y poner en práctica las personas que ocupan cargos directivos tendente a enfrentar los grandes desafíos de un mundo globalizado cada vez más exigente y competitivo. Cuando se habla de asuntos de aprendizaje y de las transformaciones que hay que hacer, no se pueden olvidar los cambios revolucionarios introducidos a principios del siglo pasado por la pedagoga María Montessori, quien provocó la indignación de sus colegas tradicionales al fundar su escuela para los niños romanos pobres e "imposibles de educar", y revolucionó toda la pedagogía infantil a partir de esa creación innovadora.

Algo parecido a esto ha ocurrido en el sector empresarial: muchos líderes exitosos cambiaron su estilo de actuación tratando de establecer una organización de liderazgo con una misión de aprendizaje. También fueron tratados de "rebeldes" y de"herejes" por intentar la implantación de unas ideas aún no comprobadas y muchos de ellos fueron objetos de burlas por sus colegas, pero estaban muy claros en la concepción de que ellos eran los únicos responsables de la creación de conocimientos en sus propias organizaciones. En este orden de ideas, es buen mencionar la creencia que impera en las empresas japonesas: de que ningún departamento o grupo de expertos es exclusivamente responsable de la creación de nuevo conocimiento, pues se tiene la convicción de que todos los miembros de la estructura informal, independientemente de su nivel jerárquico juegan un papel importante dentro de esta nueva cultura empresarial, reafirmando que la creación de nuevo conocimiento es el producto de una interacción dinámica, ágil y eficaz entre ellos. Los máximos líderes japoneses, independientemente de los escenarios en donde actúan, están conscientes de que los "asociados" de primera línea están inmerso en los detalles cotidianos de tecnologías, de productos o de determinados mercados en particular, y por eso le han dado mucha libertad y autonomía, ya que nadie más posee tanta experiencia como estos en las realidades de la actividad de cualquier empresa, contando con una gran cantidad de información sumamente práctica, pero con frecuencia encuentran difícil transformar esa información en conocimiento útil. En consecuencia, lo que tiene sentido en un contexto puede ser adulterado y hasta perder significado cuando se comunica a otras personas fuera de dicho contexto y, como secuela puede devenir un desconcierto constante durante el proceso de difusión del nuevo conocimiento en la organización. La responsabilidad ineludible de estos nuevos líderes, es dirigir este caos hacia una creación de conocimiento que tenga sentido y, los que están ubicados en los niveles tácticos desempeñan un papel clave en el proceso de creación de conocimiento.

Estos líderes "rebeldes" que han logrado la transformación de sus organizaciones por medio de una creación de conocimiento significativo: son "jugadores de 1ª", cuyas competencias individuales más sobresalientes entre otras son las siguientes: como poseen un nivel de talento 90% por encima de sus semejantes, reciben un paquete económico muy superior al resto de las personas, es decir están ubicados en el 10% de las personas "outstanding" en términos de compensación; tienen una gran facilidad para la creación y comunicación de una irresistible y estratégica visión; normalmente estimulan las necesidades de iniciativas de cambio, altamente adaptable y capaz de vender la necesidad de cambios a la organización; apasionados, con alto nivel de energía y un ritmo acelerado; impresionante habilidad para seleccionar el camino más expedito, traspasando barreras e inventando nuevos paradigmas; extremadamente sensibles y adaptables a las necesidades establecidas o no de los clientes; tienen una alta concepción del rendimiento de los equipos autónomos y por supuesto excelentes habilidades como comunicadores; contratan a "jugadores de 1ª" y a empleados con potencial de 1ª, tienen la resolución necesaria para hacer advertencias y deshacerse de los jugadores de 3ª crónicos.

El rol fundamental de los líderes de conocimiento, que sin lugar a dudas son las personas que en las organizaciones ocupan los cargos de los niveles estratégicos de una empresa; es la gestión a nivel corporativo del proceso completo de creación de conocimiento organizacional. Estos adalides producen y controlan el proceso de forma directa; en ocasiones, recurriendo a la "gerencia por muestreo" y otras veces administran el proceso un tanto alejado de la operación diaria, decidiendo qué proyectos crear y patrocinar en el orden de la creación de conocimiento, dándole un sentido de dirección, haciendo bien tres cosas fundamentales: a) enunciando conceptos totales acerca de los que la empresa debería ser; b) estableciendo una visión de conocimiento en forma prospectiva o de política corporativa y c) estipulando los estándares para justificar el valor del conocimiento que se está creando.

El trabajo de los participantes de conocimiento es saber "qué es", mientras que el trabajo de los líderes de conocimiento es saber: "qué debe ser". Es decir: un cambio evolucionario y revolucionario.