¿”TOMAR DECISIONES” O “CONCEBIR Y ADOPTAR DECISIONES”?

El ser humano es un decisor, no tiene escapatoria: ¿me levanto o sigo acostado?, ¿decido o no decido?, pero… decidir que no se decidirá es… una decisión.

Para decidir, se necesita información; no hay otro camino: ¿amaneció o no? Entonces, ¿me levanto o sigo acostado? Para decidir, se necesita tener conocimiento, pero eso no es suficiente, pues también se necesita razonar, analizar, dilucidar el sentido y la razón de lo decidido y crear la decisión; sin embargo, tanto no es suficiente, por que hay que asumir las consecuencias de la decisión: de aquí que cada decisión ha de ser analítica, axiológica y operativa.

¿Porqué ha de ser analítica, axiológica y operativa? Lo primero por que debe ser el producto de un análisis; es decir, debe derivar de la separación del todo contextual del asunto sobre el cual se decide, fragmentándolo en cada una de las partes que lo constituyen, estudiando cada una de éstas, despejando su valor y significado y la manera de cómo enfrentar lo determinado por ella, buscando la solución de la misma, y cuando se haya hecho así con todas las partes, reensamblar el todo contextual (haciendo lo que se ha dado por llamar: "síntesis" o reconstrucción, lo contrario de análisis), lo cual permite ver al todo como algo radiografiado (transparentado) y conocido hasta en el más recóndito de sus elementos, máxime cuando se trata de un asunto importante.

Una decisión importante no puede ser caprichosa. Una decisión personal es importante cuando implica asuntos valiosos y significativos: ¿me caso o no, encargo descendencia, estudio o no, cambio de sexo, sigo vivo o me suicido? Del mismo modo, una decisión organizacional es importante cuando debe ser ventilada por los niveles ejecutivos superiores de una organización, pues son nuevas, no rutinarias (son "no estructuradas") y las consecuencias de su implementación entrañan trascendencia; en otras palabras: la supervivencia organizacional. Por esto se dice que quienes ocupan tales cargos son "trabajadores del conocimiento".

Lo segundo, axiológica (de "axis": del gr. Ejes); pues debe partir de los principios y valores que rigen el accionar individual y organizacional, según sea el caso. Una decisión ética (como "debe ser") no puede sino estar ceñida a los más altos preceptos que rigen la vida personal y organizacional. Lo tercero, operativa, porque cómo decidir sobre algo que no se va a ejecutar o poner en marcha.

De lo anterior deviene que todo humano es un hacedor de decisiones, sí "hacedor" por que tienen que ser hechas, construidas, concebidas: no "tomadas". El verbo tomar tiene varias acepciones, entre ellas: arrebatar (arrancar), hurtar, despojar, quitar, coger, pescar y apresar. Ante esto, una decisión ¿puede ser arrebatada, hurtada, quitada, cogida, pescada? Acaso, ¿será ésta la razón por la cual en inglés al proceso decisorio se le llama "making decision process" (proceso de hacer decisiones) y no "taking decision process" (proceso de tomar decisiones)?

Es opinión de quien escribe esta columna, que las decisiones no son exhibidas en los estantes de un supermercado de donde puedan cogerse tal como se hace con las frutas o las verduras, ni andan por allí libremente como las melodías que se escuchan a través de un altoparlante que cualquiera pueda hacer suyas y disfrutarlas mientras suenan, ni están almacenadas en los anaqueles de una biblioteca de donde puedan extraerse para implementarlas, pues en los manuales en los que se asienta el plan de contingencias lo que se hallan son las recomendaciones de lo que ha de hacerse ante una emergencia, pero en ellos siempre se encuentra una coletilla donde se lee lo siguiente: "La decisión a implementar debe ser acorde con la circunstancia existente en el escenario real"; en otras palabras, los expertos en el manejo de emergencias industriales y colectivas no se atreven a asentar taxativamente lo que ha de hacerse, pues saben que una cosa es lo teórico, lo enunciativo, y otra cosa puede ser la realidad.

Lo anterior determina que toda decisión reclame percepción (que ha de evitar el sesgo de lo subjetivo y lo supuesto, buscando lo objetivo, lo tangible, lo verdadero); luego, pide competencias especiales; entre ellas: razonamiento juicioso lógico, considerando lo próximo y lo lejano; para finalmente pasar al campo de la formulación del enunciado de la decisión (su concepción), pero esto no se queda aquí: han de revisarse las posibles implicaciones y las consecuencias probables de la implementación de lo decidido. De aquí parte la razón de la expresión "adopción de decisiones", pues quien/es la implementa/n han de asumir las consecuencias, tal como los padres o representantes o tutores de un menor: han de asumir la responsabilidad de lo que se produzca como resultado de lo que éste haga mal: han de responder moralmente, civilmente, profesionalmente, administrativamente, penalmente, etc. los cargos que devengan como secuela de lo realizado.

Entonces, convengamos en admitir que cuando se est< en un "punto decisorio" (el que surge cuando se detecta un asunto que debe ser resuelto), se exige reconocer el problema y su significado, lo cual debe ser seguido por el análisis y la síntesis del asunto, el estudio pormenorizado de las opciones disponibles y factibles, para luego escoger la que se vea como solucionadora y cuya implementación ha de mostrar el/los menor/es riesgo/s como producto de su implementación, para luego pasar al monitoreo (retroalimentación) de la puesta en marcha de lo decidido, teniendo presente que el control de lo ejecutado siempre es inversamente proporcional a la calidad de la información que alimentó el proceso de su concepción, una concepción que -al igual que la de un bebé- es activa (resultado de un acto) y que es -en este caso- voluntario y -por ende- genera responsabilidad (una voz que deriva de responder, de tener que responder por lo que devenga). Por todo esto se afirma que en el proceso decisorio hay una paternidad progenitora, una figura que pide tener presente que toda decisión puede ser: 1- proactiva (cuando pretende crear un escenario nuevo, distinto, y no es consecuencia de un problema, pues puede ser en respuesta a un supuesto teórico: un conflicto creado para mejorar); 2- reactiva (cuando responde a un problema que debe resolverse, siempre: con el menor riesgo posible); o 3- circunstancial (donde imperan condiciones determinantes, obligantes).

Los estudiosos de la teoría de las decisiones convergen en opinar que la mayoría de las decisiones son buenas (aceptables, superiores, y fuera de serie), pero siempre rubrican asentando que un 16% pueden ser pobres o inadmisibles. Como se puede observar, la calificación deriva del resultado de lo dispuesto, pues toda decisión tiene algo inmanente: la "futurabilidad"; es decir: un efecto a futuro, el cual puede ser bueno o malo y… alguien se llevará los laureles o la culpa y si es lo último… tiene un costo y… generalmente… es muy caro.

Ya tenemos los elementos para responder si las decisiones se toman o se conciben y se adoptan.