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ESTRUCTURAS
PARALELAS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Se puede pensar que el departamento de Educación Industrial y/o
Adiestramiento de una organización manufacturera desea mejorar la calidad de los
programas de aprendizaje en los planes estratégicos de desarrollo de personal que dicha
dependencia administra, tiene que necesariamente crear una estructura que integre todas
las unidades organizacionales de la empresa como vehículo para una reforma total de los
Procesos de Aprendizaje Organizacional (PAO).
De igual forma si una empresa pretende desarrollar una nueva
Tecnología de Calidad Total (TCT). Normalmente las técnicas son muy sencillas, pero su
implementación y administración, en cualquier momento puede ser antagónica con las
normas, políticas y la cultura organizacional que impera en su seno. Hay necesidad de
estructurar equipos eficientes de trabajo integrados por personas que ocupan cargos desde
los niveles gerenciales estratégicos hasta los operarios. Por supuesto la decisión de la
integración de los equipos de trabajo, así como el número de integrantes de los mismos,
lo deciden en los niveles estratégicos organizacionales, asegurando que para su
eficiencia operativa, deben contar con los recursos y apoyo necesarios. Las vivencias en
cuanto a los éxitos y fracasos obtenidos, deben servir de aprendizaje y tienen la
ineludible responsabilidad de realizar los cambios en la arquitectura básica de la
organización, para garantizar e institucionalizar la mejor administración de las dichas
técnicas.
Los casos presentados en los párrafos anteriores describen brevemente
la necesidad de utilizar una intervención tecnoestructural la cual
es una herramienta de apoyo para que una organización burocrática se transforme en más
innovadora y adaptable o a conseguir objetivos organizacionales complejos. Estas nuevas
realidades, así como el compromiso de altos logros de excelencia, es lo que se define
como: "Estructuras Paralelas de Aprendizaje Organizacional (EPAO),
y las cuales representan uno de los procesos innovadores más importantes llevados a cabo
en los últimos años dentro de la tecnología de desarrollo organizacional.
El concepto de intervención tecnoestructural lo
desarrollan los autores G. R. Bushe y A. B. Shani (1993) de la siguiente forma: ..."Es un cambio en la tecnología o la estructura de una
organización, con el propósito de mejorar o estabilizar todo su sistema
sociotécnico..." El concepto de "Sistema
sociotécnico" fue desarrollado por el Tavistock Institute de Inglaterra, para
reafirmar que las organizaciones están conformadas por un sistema técnico, representado
por la tecnología dura, la estructura formal, las reglas, los reglamentos, las políticas
etc., y por otra parte un sistema social constituído por grupos informales, pandillas,
patrones de integración, etc., los cuales identifican el entorno organizacional. Esta
teoría basada en los sistemas sociotécnicos ha sido el estímulo o fuerza impulsora en
creatividad e innovaciones tecnoestructurales como la formación de equipos eficientes de
trabajo y el diseño técnico basado en discrepancias. Una intervención tecnoestructural
podría ser la intervención principal o una intervención de respaldo en un proceso de
cambio planificado.
Los tratadistas de desarrollo organizacional han definido de diferentes
maneras las "Estructuras Paralelas de Aprendizaje Organizacional"
(EPAO). Es más, en la realidad se han presentado muchas situaciones de conflictos por
cuanto muchos "interventores foráneos" han utilizado la misma denominación
para describir diferentes intervenciones y, en otras muchas oportunidades, se usan
connotaciones diferentes para un mismo asunto. De acuerdo con la experiencia que como
Consultor Empresarial acumula el autor de este espacio, no debe preocupar el nombre que
pueda dársele al proceso, de igual forma no debe creerse que exista una sola manera de
planificar la intervención. Con la finalidad de tratar de unificar algunos criterios, se
describe el concepto de "Estructuras Paralelas de Aprendizaje
Organizacional" (EPAO) que de acuerdo a los autores mencionados
anteriormente, el cual las definen de la siguiente manera: ..." Como una etiqueta genérica para cubrir las intervenciones en las
que: (a) se crea una "estructura" (esto es, una división y coordinación
específicas del trabajo), que (b) opere en forma "paralela" (esto es, conjunta
o lateralmente) con la jerarquía y la estructura formal, y que tenga el propósito de
aumentar el "aprendizaje" (esto es, la creación y la implantación de nuevas
ideas y conductas por parte de los trabajadores) de una organización..." . Como puede apreciarse de la definición anterior tiene que implementarse
la creación de una estructura paralela, cuyo objetivo básico es reafirmar los Procesos
de Aprendizaje Acelerado Organizacional (PAAO), por medio de eficaces escenarios
organizacionales de aprendizaje. Es decir se debe establecer una cambio.
Se ha podido reafirmar que la gente recuerda con mayor facilidad el
término "estructura paralela", por cuanto representa una vivencia muy parecida
a la intervención. Una "Estructura Paralela de Aprendizaje
Organizacional" (EPAO) consiste en un comité directivo que identifica y
selecciona la dirección del proceso y con un gran poder decisorio, y la organización de
varios equipos de soporte con normas y procedimientos funcionales y operativos, que tienen
la responsabilidad de establecer escenarios que promuevan el aprendizaje, la innovación,
la creatividad y por supuesto desarrollar competencias de asertividad para la solución de
problemas. Los integrantes de la "Estructura Paralela de Aprendizaje
Organizacional" (EPAO), no dejan de pertenecer a la estructura formal de
la organización, aunque dentro del primer escenario sus interrelaciones no quedan
limitadas por la cadena formal de mando. Algunas de ellas se establecen en forma temporal,
mientras que otras se proyectan en forma permanente, que sería lo ideal.
Dentro de los componentes más importantes de estas estructuras es que deben establecer
un escenario (espacio y tiempo) con la finalidad de: pensar, decidir y actuar en forma
diferente de la que normalmente se adopta en el trabajo. La responsabilidad más
importante y difícil para los responsables de la creación de este tipo de estructura es
desarrollar dentro de ella una cultura diferente.
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