EL SÍNDROME DEL EJECUTIVO MACHO

El título de este espacio ha sido tomado del libro "las Reglas no Escritas del Juego" de P. Scott-Morgan, en donde dice enfáticamente que cualquier líder para tener éxito como tal debe dominar, violar y traspasar todos los obstáculos de dichas reglas no escritas, para garantizar el camino correcto hacia el cambio organizacional esperado. Las mismas jamás serán encontradas en ninguno de los manuales de las normas y procedimientos oficialmente establecidos en las empresas. Jamás se mencionan, ni siquiera remotamente en ninguna actividad gerencial. Independientemente de la posición jerárquica del gerente, seguramente no esté en conocimiento de ellas. Sin embargo son responsablemente del comportamiento humano en todo tipo de organización de la estructura informal de la misma, además una de las habilidades que debe desarrollar todo líder primero que nada es aprender a decodificarlas, dominarlas y en última instancia a transgredirlas, sino se realiza este aprendizaje inconsciente, no se puede garantizar la posición de sobrevivencia y de competitividad.

Dentro de este ambiente "subterráneo" existe el "síndrome del ejecutivo macho", que frente a una situación de desventaja comprobada quiere asumir el riesgo de enderezar el peor de los entuertos organizacionales, por cuanto para este tipo de gerente, esa idea pareciera representar una seducción intensamente viril y en ese momento se puede husmear la producción de la testosterona alrededor de ellos. Hasta en la situación más apremiante tienen una tendencia a discutir, sólo ellos pueden enfrentar victoriosamente los "problemas con el personal" que normalmente existen en las organizaciones, que tanto otros colegas han sufrido y que no han sabido gestionar, entonces hablan de su estilo particular de liderazgo, en donde su mayor fortaleza la constituye su capacidad de ser un comunicador eficaz, por cuanto han formulado una visión y, después la comunican a sus más cercanos colaboradores con una claridad total. Además, agregan que la causa que otros colegas tengan problemas con su gente es debido a que no se toman el tiempo suficiente para explicarles con luminiscencia a sus seguidores qué es lo que están tratando de hacer y por que tiene sentido. Si algo sale mal durante el día, al final de la jornada tiene el líder que enfrentarse a esa realidad y no buscar culpable en su personal. Entonces este "ejecutivo macho" reafirma que lo que pasó fue culpa del gerente involucrado y que por tal motivo deberían de dejarse de estar hablando de tonterías y deben ponerse a trabajar para salvar a la empresa.

Siendo uno de sus discursos más frecuentes el siguiente: "Realmente no me parece… apropiado desperdiciar tanto tiempo en problemas inocuos. ¿No está de acuerdo? ¡Lo único que hay que hacer es moverse y tomar las riendas! Así de sencillo". Con esta forma de pensar todos estos "ejecutivos machos" dirigen a sus más cercanos seguidores hasta el borde del abismo, estimulándolos con estas frases: "¡No deben ser tan débiles! Distingo tierra ante nosotros. Sólo hay que nadar. Luego llegan a una corriente que viene con gran fuerza en su contra. Torpes en decidir regresar, dan cuanto tienen en una querella desigual, hasta que, con el transcurrir del tiempo, naufragan antes de llegar a tierra.

Sin lugar a dudas que los líderes que están identificados con el "Síndrome del Ejecutivo Macho", no están equivocados cuando hacen énfasis en el grado de importancia del liderazgo como una herramienta para lograr mejoras substanciales en la actuación de sus colaboradores. En efecto, un buen estilo de liderazgo, es vital… y sin lugar a dudas está por encima de cualquier otro componente organizacional. Pero, en los momentos que se pretende establecer un cambio organizacional como por ejemplo la reingeniería de procesos, el liderazgo por sí solo no ha sido suficiente para neutralizar las "corrientes subyacentes" de la cultura corporativa, los intereses personales y las agencias privadas. Elementos estos que han sido producidos "consciente" o "inconscientemente" por las personas que ocupan cargos gerenciales, independientemente de su estilo de actuación.

Las consecuencias del proceso de globalización que se ha tenido que enfrentar en las décadas recientes, ha traído como consecuencia que en el mundo empresarial haya que retar a un sin número de problemas, que en épocas anteriores ni se pensaban que pudieran nacer. A finales del siglo pasado y al comienzo del presente, se han originado un conjunto de nuevos procesos administrativos y gerenciales, entre los que se pueden mencionar los siguientes: calidad total, los emprendedores, los pioneros, los visionarios, la dirección sin rumbo, el facultamiento, el trabajo de los equipos autónomos de alto aprendizaje, la reingeniería, la orientación al cliente, las organizaciones capaces de aprender de su propia experiencia. Todas estas series de modas administrativas y gerenciales han producido como consecuencia de las mismas, que para poder sobrevivir y ser competitivo se requiere que todos los integrantes de la estructura informal deben modificar su estilo habitual de comportamiento.

Un ejemplo clásico del estilo del "Síndrome del Ejecutivo Macho", está representado por John Akers, quien perdió su puesto como presidente ejecutivo de IBM, porque no pudo manejar con la suficiente rapidez las fuertes corrientes de los cambios que chocaban contra el muro inamovible de la cultura de dicha empresa.