El análisis y la evaluación económica de las oportunidades son intensas y también representan una fuente de desestabilización, por cuanto las disfunsiones o errores son detectados sistemáticamente. Para muchos, esta puesta en evidencia de insuficiencias aparece como una amenaza. El equipo del cambio asegura que esta difícil transición sea rápida y que las energías así liberadas sean canalizadas para ser utilizadas en las etapas más constructivas de la administración del cambio.

La movilización genera resultados que luego serán utilizados durante la materialización del cambio. Las decisiones adoptadas en esta fase influirán notablemente en el desarrollo y en el éxito de la fase de ejecución. El equipo responsable del cambio debe asegurar la validez de estas decisiones, las cuales se ocupan, por ejemplo, de la constitución de los equipos de competencias de alto nivel o de la elección de los líderes de estos equipos, siendo estos ocupados por personas de jerarquía superior en las organizaciones y por supuesto, con una probada credibilidad. Por otra parte es importante tener claramente identificados los obstáculos y frenos potenciales al cambio.

El equipo responsable del cambio debe predisponer y preparar cuidadosamente al conjunto de los miembros de la dirección y a las personas que ocupan puestos en los niveles estratégicos en cuanto a la conducta a demostrar frente a las incoherencias y a las oportunidades detectadas. Los niveles gerenciales altos no deben, en ningún caso, tratar de identificar a los responsables de las fallas o de los errores pasados para "castigarlos". Dicho estilo acabaría con las fuentes de ideas y, lo que sería peor aún, destruiría inmediatamente el clima de participación general y la dinámica del cambio que la de movilización tenía precisamente como objetivo a alcanzar.

La clave "movilizar" permite por lo tanto, crear una dinámica de cambio en las organizaciones. Es esta dinámica la que se apoya en la continuación de las operaciones, es decir la materialización del cambio. Tampoco hay que perder de vista que la movilización no se adquiere definitivamente y que, en consecuencia, debe ser aplicada y mantenida regularmente a lo largo de todo el proceso de cambio.

Las organizaciones exitosas viven en un ambiente de evolución continua. Las necesidades de sus clientes se modifican, sus competidores introducen nuevos productos, los cambios en cuanto a las disposiciones legales alteran las reglas del juego, la evolución de las costumbres engendran nuevas expectativas de los clientes.

Las organizaciones están sometidas a la influencia de esos factores. En consecuencia, debe adaptarse constantemente a dicho reto. El desafío real consiste en ser capaz de evolucionar lo suficientemente rápido para conservar y acrecentar su participación en el mercado, su crecimiento y su rentabilidad frente a sus competidores que también viven en una evolución constante-.

En otras palabras, las organizaciones deben buscar a como de lugar los medios de acelerar su evolución, su velocidad de transformación.Lamentablemente, esta aceleración no es automática. En efecto, el conjunto de los servicios, unidades organizacionales se ven absorbidos por sus tareas y responsabilidades cotidianas. En general, no disponen ni del tiempo ni de los recursos, es decir, no tienen las competencias necesarias para coordinar el proceso de transformación que les permita facilitar y acelerar la evolución de la empresa.