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POR QUÉ LA COMUNICACIÓN
ES UN PROBLEMA
"Se ha hecho algo bastante común en los
últimos años culpar a una comunicación
deficiente de los problemas de dirección
y de los conflictos laborales"
F. Fournies
Una de las principales causas del
éxito en el liderazgo es la de aprender cómo obtener mejores resultados del trabajo de otras personas, o más
concretamente, cómo obtener mejores resultados en el trato personal con sus más cercanos
seguidores o colaboradores. Desde hace mucho tiempo ha sido bastante obvio que una de las
razones principales por las que los líderes no tienen el éxito que podrían tener a
través del trato con sus "subordinados" es lo que piensan acerca de éstos y
acerca del proceso o método de dirección. Como se ha señalado en espacios anteriores
cuando se ha hecho referencias de McGregor, la forma cómo los líderes actúan u orientan
a sus seguidores está en relación directa con las ideas que tienen acerca de ellos. Las
ideas equivocadas llevan a los líderes a actuaciones contraproducentes o causar la
ruptura de relaciones, en vez de ayudarles a mejorarlas. Expresada de otra forma: si
sus ideas acerca de los seguidores están equivocadas, serán la causa de que haga lo que
no debe para resolver sus problemas con ellos. No se puede perder de vista que la
función de lideranza es hacer que los otros hagan lo que hay que hacer. Además, la
dirección científica del ser humano denominada modificación de la conducta es
más apropiada como fundamento para la dirección del personal a su cargo, ya que la
conducta es algo para cuyo manejo el líder debería estar perfectamente cualificado.
Cualquiera puede saber cuándo es incorrecta, puede medirla; puede hablar sobre ella
fríamente; y puede comprobar cuándo se ha modificado.
V. Rowland, experto en liderazgo organizacional y tratando de buscar un
enfoque práctico para dirigir el trabajo del personal, realizó una encuesta a miles de
directivos en el mundo entero. La única pregunta que tenía el instrumento utilizado era:
"¿Qué áreas del conocimiento cree Ud. que necesita conocer más a fondo para
mejorar su labor de liderazgo y los resultados en la dirección del personal?. Habiendo
procesado la información, llegó a la conclusión de que todas las respuestas se podían
incluir en una de las cuatro categorías siguientes: 1) Necesitan saber cuál es el
cometido del cargo; 2) Necesitan saber hasta dónde pueden llegar en la delegación de
responsabilidades y poder; 3) Necesitan saber con qué nivel de perfección se espera que
lleven a cabo su labor y 4) Necesitan saber con qué nivel de acierto están desarrollando
su labor. Sin lugar a dudas que dichas respuestas son decepcionantes, ¿no le parecen?. Se
puede pensar que esos miles de directivos de diferentes niveles pudieron haber señalado
necesidades mucho más precisas o interesantes. No obstante, son necesidades reales. La
razón principal de todo lo anterior es la: falta de comunicación. No han
aprendido a ser comunicadores eficientes. Muchas veces el problema es que los líderes y
sus seguidores, aún entendiéndose, no hablan de lo que deberían. En otros casos, hablan
sobre las cosas adecuadas, pero no se entienden. El diálogo personal es el medio de
comunicación predominante entre el líder y seguidores, y tiene una importancia crítica
para el primero de los mencionados. Éstos se perjudican más que se ayudan en el trato
con sus seguidores, pues la comunicación entre ellos es deficiente.
En los ciclos de aprendizaje de formación gerencial y supervisoria en
los cuales he actuado como facilitador, realizo a menudo la siguiente pregunta: ¿Con qué
tipo de problemas, obstáculos o imposibilidades se encuentran cuando tratan de que sus
seguidores hagan algo que deben hacer o dejen de hacer algo que no deberían hacer?. Con
una alta frecuencia responden que con un problema de comunicación: "No
escuchan, no reaccionan, no comprenden". Los líderes acusan a sus seguidores
de no responder al diálogo. Pero, una observación más precisa del problema podría ser
que éste –el líder- sea: ¡ UN COMUNICADOR
DEFICIENTE!. Es el Líder el que falla en sus intentos
de comunicarse, no el seguidor.
De los análisis que se han realizado en el ámbito organizacional en
relación con los procesos de comunicación han revelado que una de las razones
principales por las que los líderes no son todo lo eficientes que podrían ser, en sus
objetivos de influir en la realización de otras personas, es que administran un concepto
de comunicación totalmente equivocado. Cuando se preguntan a los líderes de diferentes
niveles ¿Qué es comunicación? La respuesta más común e inmediata es: "la
transmisión de información". Seguidamente, después de ciertos ejercicios de
reflexión, dicha respuesta se modifica a: "la transmisión de información entre dos
o más personas de forma que sea comprendida". Sin embargo, esta connotación
también es incorrecta y es precisamente la razón por la cual los líderes fracasan en
sus intentos de influir en la actuación de sus seguidores.
De acuerdo con expertos en
procesos comunicacionales, si la comunicación fuese realmente transmisión de
información y se dice: "blanco", todos deberían contestar: "blanco";
si se dice: "negro", deberían decir: "negro". Pero como la mente es,
en primer lugar, un mecanismo reactivo, no piensa en lo que se ha dicho, piensa en algo
distinto provocado por lo que se ha dicho. Actúa como detonador para crear
por reacción otros pensamientos. Esto significa que si alguna persona tiene en la cabeza
una idea que quiere comunicar a otra persona, lo peor que puede hacer es expresar su idea
de manera precisa y con las palabras más adecuadas que pueda encontrar, por cuanto tan
pronto se pronuncie cualquier palabra, el oyente las escuchará, pero pensará en
algo distinto. En consecuencia la comunicación eficiente es lograda en cuestión
de TRANSMITIR PENSAMIENTOS MÁS QUE INFORMACIÓN.
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