Después de la aparición de la REINGENIERÍA como herramienta
gerencial, muchas organizaciones de diferentes tamaños en diversos países, han tratado
de implantar la tarea de rediseñar sus respectivas organizaciones, esta realidad ha
traído como consecuencia la transformación de cualquier cantidad de vidas de trabajo.
Mientras esto ocurre, la "revolución gerencial" se
reafirma por toda la economía; pareciera ser que cada día toma más cuerpo una modalidad
que en muchas latitudes ya es familiar, se trata entonces de la REINGENIERÍA.
La cual se mantiene y desarrolla en los altos niveles estratégicos organizacionales,
produciendo grandes cambios en la forma de cómo conducir las organizaciones, por tal
motivo con un buen estilo de gerenciar los cambios, se han obtenido resultados
extraordinarios. Referente a esta verdad organizacional el autor J. Champy (1995) afirma
lo siguiente: "....
. Los estudiosos de las organizaciones, siempre han afirmado que han
existido dos factores que condicionan la cultura organizacional, siendo ellos los
siguientes: a) la estructura jerárquica que las corporaciones heredan y b) el mito
moderno de la "máquina" organizacional. Por supuesto bajo estos parámetros, el
comportamiento condicionado por estos dos factores era básicamente la obediencia;
sujeta a la cadena de mando y a las actividades de los trabajadores altamente
controladas.
Es decir bajo este panorama se podía navegar en mares "muy
tranquilos". En los mares agitados en el cual se navega hoy, se requiere también una
"cultura de obediencia"; pero, el estilo de liderazgo requerido es totalmente
diferente. Ya no es una cosa simple y fácil, estable y racional, como lo representa una
jerarquía de poderes en las empresas, ni tampoco como los deberes y obligaciones que
impone una simple descripción de cargo. Definitivamente el nuevo estilo de liderazgo,
reside fundamentalmente en los diferentes entornos en donde esté posicionada la empresa y
se materializa en la misma manera en el cual los clientes sientan satisfecho sus
expectativas razonables. En consecuencia, es necesaria estimular, una cultura que fomente
cualidades como perseverancia en el esfuerzo (tratando de hacer frente a las exigencia
cada vez más fuertes de los clientes), infinidades recursos de imaginación, (tendentes a
crear necesidades que los clientes tal vez no saben lo que tienen); y por supuesto una
gerencia participativa por medio de un eficiente trabajo en equipo, apoyado por un
programa de desarrollo de autonomía individual coherente con los objetivos
organizacionales, tratando de producir satisfacción en las exigentes normas de
requerimientos de expectativas de los clientes.
Definitivamente los verdaderos líderes organizacionales deben
preguntarse dos cuestiones de gran envergadura: ¿Qué clase de valores quieren? y
¿Qué clase de cultura desean? . La experiencia que ha acumulado el
autor de este espacio en el mundo industrial, le dice que las respuestas a estas
inquietudes no son sencillas, por cuanto los valores, son una realidad muy abstracta,
toman su forma y su esencia de muchas fuentes de la realidad en dónde está la empresa:
¿qué es?; del reino de las metáforas; de los ideales políticos y sociales del país de
origen de la organización; de las creencias individuales de cada miembro de los niveles
gerenciales de la empresa. De acuerdo a expertos en estos estudios, coinciden que dichas
fuentes son tan diferentes y se mezclan en una forma tan distintas en las variadas
corporaciones que es inútil esperar que una sola declaración de valores pueda servirles
a todas las empresas.
Con mucha frecuencia en las visitas que el autor de este espacio hace a
las diferentes empresas, le preguntan si es posible hacer reingeniería en una cultura que
no está abierta al cambio. Se ha tenido la oportunidad de ver los efectos de estas
preguntas en tales culturas y, por supuestos son inolvidables.
Existen muchas culturas en donde se encuentran comportamientos tan
incoherentes, que son consecuencia invariable de una estructura jerárquica, un arreglo
hecho a ex-profeso, para reafirmar el estilo gerencial de mando y control y para esperar
más o menos conscientemente reacciones marginales de la organización.
El mayor enemigo de una nueva cultura rediseñada es la vieja cultura de
escepticismo: temores egoístas y desconfianza. Siempre se encuentra, como las
semillas de maleza, lista para crecer en cualquier momento en el mismo lugar. Pero la
nueva cultura además del enemigo anterior tiene otro, casi igualmente defensivo que el
anterior, como lo es: la banalidad. Los verdaderos líderes
organizacionales deben combatir a diario la banalidad, principalmente actuando de acuerdo
con los valores que expresan a menudo. Pero también deben mantener actualizado el
lenguaje, tendente a mantener en vigencia el significado recurrente.
