CULTURA Y CAMBIO

En espacios anteriores se ha hecho referencia de los temas sobre el cambio y han sido asociados tanto a la cultura nacional como a la organizacional, por cuanto el primero está íntimamente relacionado con la cultura. Con la finalidad de reafirmar la idea anterior, se presentan a continuación cinco inquietudes claves en referencia a este argumento: ¿Están convencidas las personas que es posible cambiar?; si es posible, ¿cuánto es el tiempo mínimo requerido por el cambio?; ¿La intransigencia a los procesos de transformación es mayor en unas culturas que en otras? ; ¿La cultura influye en la manera de ejecutar un cambio? y ¿las personas con alta motivación al logro hacen las cosas distintas en culturas diferentes? Desde el punto de vista social, todo cambio que se quiera implantar debe tener como centro al ser humano, cuyo propósito capital debe ser ampliar las oportunidades de los miembros de la sociedad o de cualquier organización en particular, sin perder de vista que las culturas tanto nacionales como empresariales varían en cuanto a sus convicciones y principios por encima de su capacidad de tratar de controlar todos los componentes de los escenarios en donde se actúe.

En las culturas que tienen una alta motivación al logro, como sucede en los países del G7, los ciudadanos de esas latitudes están convencidos que pueden administrar y aceptar positivamente cualquier tipo de cambio; es decir, las personas adoptan un estilo actitudinal positivo frente a cualquier variación de su entorno. Mientras que en otros países -Irán, Arabia Saudita, entre otros- los habitantes están subordinados al entorno y por ende acogen un estilo actitudinal negativo frente a los cambios. Estas realidades también suceden en el mundo organizacional y en otros países que quieren imponer -por la motivación al poder- cambios en: los valores, las convicciones y los principios culturales tradicionales, trayendo como consecuencia un rechazo total de un alto porcentaje bien sea de la población o de la plantilla de trabajadores. Los sociólogos estudiosos de este contexto afirman lo siguiente: "el grado en que una sociedad se aferra a su tradición influirá en su resistencia al cambio", para reforzar esta idea, colocan como ejemplo a la sociedad italiana, la cual está muy identificada con su pasado y muestra una gran resistencia a los cambios. En las sociedades donde existe un gran distanciamiento de poder, los cambios se imponen autocráticamente, en cambio en las culturas con poca distancia de poder se valoran los métodos democráticos y se pronostica un compromiso total de la gente por medio de una alta y decidida participación.

Cuando se planifica la ejecución de un cambio por medio de los métodos participativos y democráticos -bien sea en la administración pública como privada- impera un clima de confianza y de credibilidad producido por la actuación transparente del máximo líder, en donde se estimula una continua motivación al logro, por cuanto se establece una cultura colectivista, que difiere de las individualistas, las personas -independientemente de los escenarios- optan los compromisos al apoyo multifuncional tendente a estimular los procesos de creatividad e innovación, tan necesarios en este mundo que cada día es más competitivo. Este apoyo multifuncional tiene su base fundamental en las alianzas estratégicas ("Jointventure") entre naciones, empresas y grupos, que representan una herramienta de éxito indispensable. Hoy día, estas asociaciones son necesarias e indispensables, por cuanto minimizan la incertidumbre, las personas están altamente motivadas a actuar más con el contexto de reglas y procedimientos de cualquier país y/o empresa para garantizar la excelencia y calidad de sus bienes y servicios. Estas realidades señalan que los líderes exitosos y democráticos, son los que modifican sus estrategias como tales para reflejar en sus escenarios respectivos los valores de la cultura.

La percepción positiva o negativa de los cambios, tiene que ver mucho con el estilo de actuación de los líderes; si éstos son "jugadores profesionales del contexto social y/u organizacional", demuestran -entonces- un liderazgo manipulador y perseguidor, en donde no se toman en cuenta las convicciones y creencias de la comunidad, además de que muchos de sus actos son percibidos como fraudulentos, debido a la falta de ética y principios morales en su desempeño, utilizando con mucha frecuencia la motivación al poder -el látigo y no la zanahoria- para imponer a como dé lugar su criterio personalista. En este ambiente existe una gran desconfianza de parte de los subordinados y como no quieren participar por la fuerza, rechazan categóricamente los cambios que quiere imponer el "jefe".

Existen cinco componentes fundamentales cuando se quiere imponer un cambio por la vía democrática. Ellos son: a) respeto por las personas: está sobrentendido que la gente es responsable, consciente y cuidadosa; b) confianza y apoyo: la organización -pública o privada- eficaz y saludable se caracteriza por su ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo; c) distribución del poder: las organizaciones (de cualquiera naturaleza) eficaces restan importancia al control y a la autoridad jerárquica; d) confrontación: los conflictos y problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que deben ser enfrentados abiertamente; y e) participación: cuanto más participen los afectados por un cambio en la concepción y adopción de decisiones que les rodean, más se comprometerán a ejecutarlas eficazmente.

En consecuencia, la aceptación y participación en los procesos de cambios, están directamente relacionadas con la credibilidad y confianza que proyecte el estilo de lideranza. ¡SI NO SE PERCIBEN ESTOS ELEMENTOS, LA PARTICIPACIÓN ES MÍNIMA!