Un alto porcentaje de las organizaciones que fueron creadas a finales de las décadas del siglo pasado, su arquitectura debería haber tenido una clara visión de la división del trabajo y de la responsabilidad entre los gerentes y sus más cercanos seguidores. Los verdaderos líderes organizacionales de esa época debían hacer la planificación y el trabajo intelectual, por su parte los seguidores sólo debían hacer lo que se les mandaba a hacer. Este método organizacional con los enfoques tradicionales de inicio del siglo anterior tales como la corriente racionalista y el enfoque "behaviorista" tenían sentido, pero con las continuas evoluciones en el mundo organizacional, cada día la eficacia de estas tendencias estaba puesta en duda. Hoy día gracias a los cambios tecnológicos, las corporaciones mundiales con visión de futuro están en un proceso de rediseño del trabajo y de las tareas de manera que se permita a los trabajadores adoptar muchas decisiones relacionadas con el trabajo que antes eran función exclusiva de las empresas. Esta transferencia de autoridad y responsabilidad relacionadas con el trabajo de los verdaderos líderes con sus más cercanos seguidores se conoce con el termino anglosajon "empowerment" que literalmente se puede traducir como "facultación".

En cuanto a las relaciones, la modernidad pone el énfasis en la dependencia del sujeto con respecto a la organización. Por el contrario, en la posmodernidad se impone el fortalecimiento del sujeto, basado en su autonomía y su capacidad de autogestión. De allí el concepto de "empowerment" , emparentado con la definición de Douglas McGregor, en la década de los ´50 de la teoría X y la teoría Y. Lo que este autor enfatizaba en la teoría X es la dependencia y el control en la relación jefe-subordinado; mientras que con la teoría Y apuntaba a la apuesta por la responsabilidad del individuo para cumplir con sus tareas, más allá de toda compulsión de orden externo.

Actualmente, se ha vinculado la relación jefe-subordinado a la problemática de género. Concurrentemente con la teoría X, el rol gerencial era afín a las características de lo masculino. Hoy día se resaltan aspectos del rol ligados a la "nutrición" del subordinado, a la facilitación de su desarrollo, a la contención de sus ansiedades para que pueda desempeñarse más eficazmente. El rol de la gerencia ha adquirido rasgos más maternales, y la relación con los empleados requiere características más propias de lo materno que de lo paterno.

De acuerdo con el Dr. K. Blanchard, acreditado especialista en la materia sobre el particular afirma lo siguiente: "Pocos cambios en los negocios han sido tan bien recibidos y son sin embargo tan problemáticos como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsado por empleados que han sido facultados. Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy". De esto se deduce fácilmente que el tradicional modelo del gerente que controla y los trabajadores controlados, ya no camina. Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los trabajadores tienen la oportunidad de dar lo mejor de si mismo.

Por su parte el Dr. S. P. Robbins sobre esta modalidad se hace la siguiente pregunta: ¿Qué puede explicar esta tendencia a facultar a los empleados?. Respondiéndola de la siguiente forma: existen cuando menos tres fuerzas que la impulsan. En primer lugar, la fuerza de trabajo ha cambiado. Los trabajadores de hoy están, por mucho, mejor instruidos y entrenados que aquellos de la primera mitad de siglo pasado. En segundo lugar, la competencia global demanda que las organizaciones sean capaces de moverse rápidamente; las compañías deben ser capaces de moverse rápidamente y por último con respecto a este cambio, a menudo tanto velocidad como la calidad mejoran. Por último se está experimentando el efecto de desmantelar las jerarquías organizacionales. Las empresas han venido eliminando paulatinamente las posiciones administrativas intermedias y han aplanado –horizontalizado- sus estructuras con el fin de reducir costos y aumentar la sensibilidad. Este proceso ha colocado a mucho más gente bajo la supervisión de muchos gerentes de bajo nivel. Un gerente que sólo tenía seis u ocho supervisados a su cargo podía inspeccionar de cerca el trabajo de cada persona y microadministrar actividades. Ahora un gerente probablemente tiene a cerca de 20 ó 30 personas que supervisar y no tiene posibilidades de saber todo lo que está ocurriendo. De esta manera, a los gerentes se les ha forzado a soltar algo de su autoridad.