Cualquier acepción que se le de a la capacitación industrial, bien sea adiestramiento, entrenamiento, ingeniería educativa, desarrollo, siempre coadyuva a la realización plena del trabajador y al desarrollo de la organización. En consecuencia el Desarrollo Organizacional es un proceso para "enseñar" a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo eso cada vez mejor a través del tiempo. Por tal motivo esta actividad es tanto la herramienta como la esencia del cambio de cultura en la empresa. En una organización que se empeñe en el cambio, los componentes más significativos del mismo son la identificación y reafirmación del trabajo que hay que hacer y el aprendizaje de los trabajadores tienen la misma importancia. Bajo esta realidad, vale la pena preguntarse lo siguiente: ¿ Cómo pueden los "gerentes-líderes" encontrar el tiempo necesario para entrenar a sus más cercanos colaboradores? La respuesta es fácil; pero, para estos "gerentes-líderes" es muy difícil de comprender y mucho menos de experimentarla. La realidad paradójica es que si entrenan a sus más cercanos colaboradores, estos asumen una disposición mayor en cuanto a responsabilidad se refiere, incrementan su autonomía y estimulan sus propios procesos de creatividad e innovación; estas verdades liberan a los "gerentes-líderes" de su estilo de "bombero" o de "apaga fuego", trayendo como consecuencia este cambio que estos puedan tener más tiempo para entrenar más gente, así como también para dedicarse a los componentes estratégicos globales, que sólo ellos en sus posiciones gerenciales pueden atender.

Pero en la realidad organizacional el estilo motivacional gerencial de: "La zanahoria y el garrote" es el predominante. En esto reside la paradoja: tradicionalmente el "gerente-líder" tiene en sus manos el ingreso real de sus trabajadores en términos de decidir cuál debe su nivel sueldo y/o salario, los juicios para las promociones y también "el hacha de la guerra". Este ambiente organizacional es verdad mientras el "gerente-líder" crea que solamente se motiva a la gente mediante la administración "sana" de

" la zanahoria y el garrote ". De acuerdo a la experiencia que el autor de este espacio ha acumulado tanto en los ambientes universitarios, como industriales, apoyada por algunas alarmantes investigaciones educacionales recientes, es que si una persona trata a otra como un "asno", esa persona se comporta como tal.

Tomando en cuenta la Teoría de F. Herzberg, acerca del dinero como factor higiénico de motivación; no existe duda que dicho elemento motiva. Pero si no llega en cantidad suficiente, sino que a través de incrementos mínimos, - que normalmente cuesta mucho llegar a un acuerdo satisfactorio-, la motivación es insatisfecha. Estudios organizacionales recientes han demostrado sistemáticamente que la seguridad en el trabajo, la calidad de vida laboral, así como la satisfacción de las expectativas de desarrollo son las prioridades más altas para la gran mayoría de los trabajadores del mundo empresarial actual. Cuando no están presentes estos elementos de motivación interna, ocurre que el motivador externo de más significación sea el dinero.

Un gerente verdaderamente líder debe ser un "entrenador". Debe garantizar la estructuración de ambientes de aprendizaje, debido a que las personas aprender en forma óptima en ambientes directamente relacionados con el aprendizaje que se está efectuando, y que hayan sido debidamente planificados para que atiendan de manera específica las necesidades del equipo de aprendizaje. Hay tres ambientes principales donde las personas aprender y crecen: a) el ambiente donde viven; b) el ámbito donde trabajan y, c) el ambiente donde se educan y capacitan. Tomando en cuenta que es en los dos últimos ambientes en donde pasa mayor tiempo el trabajador, es el motivo por el cual el gerente tiene que ser un "entrenador eficiente". Esto requiere un cambio total en el estilo generalizado de las funciones de gerentes. Transformarse en un gerente entrenador requiere eldesarrollo y reafirmación de las siguientes altas cualidades personales: a) empatía, b) integridad, c) imparcialidad y sobre todo d) la disposición de ver a su personal de una manera fundamentalmente distinta. Esta última visión, no solamente debe incluir a sus más cercanos colaboradores, sino que al departamento de Recursos Humanos y/o Adiestramiento de su empresa, debe darle un peso tan importante como lo tienen las funciones de: ventas, producción, finanzas, etc.

Tomando en cuenta el continuo de la comunicación del gerente como entrenador y los diferentes estilos de dicho proceso de John Whitmore (1995) , en donde en el extremo izquierdo (el jefe tiene el control), ordena, el gerente dice lo que hay que hacer y reprende si no se hace. Esto es válido para casi todas las personas por cuanto la mayoría se han educado con órdenes, y ordenar es algo que la gente sabe hacer muy bien. Avanzando en el continuo hacia la derecha se llega al estilo de "vender". En este estilo el gerente bosqueja la idea e intenta convencer al personal, que dicha idea es "muy buena". Al llegar al estilo de "discutir" los recursos se reúnen auténticamente, y "el buen jefe" puede estar dispuesto a seguir una senda que no haya sido su propia opción, siempre y cuando sea la correcta; y llegando al extremo derecho: "deja en libertad", el ejecutor tiene el control, el subalterno puede hacer lo que le perece. Tiene libertad de elección, y el gerente "las manos libres" para dedicarse a otras aspectos más fundamentales de la gerencia. ¡ Han sido gerentes entrenadores!