FORMAR E INSTRUIR

Las empresas líderes de los últimos años del presente siglo han ganado la batalla de la productividad y de la calidad. Las ganadoras de los años iniciales del próximo siglo, serán las empresas dinámicas, es decir, aquellas organizaciones capaces de anticiparse, de adaptarse y de transformarse permanentemente y de manera más rápida que sus competidores para reforzar cada vez más su posición competitiva. En efecto, las condiciones del mercado continuamente se están modificando, apareciendo productos sustitutivos e imponiéndose nuevos competidores más rápidamente, mejor armados y mejor adaptados. Los factores que aseguraban los éxitos de ayer, ya no garantizan el éxito de mañana.

Esta realidad de continuos cambios y de amenazas se reafirma, con la siguiente afirmación de los autores B. Grouard y F. Meston (1996)....Entre la cuarentena de empresas que hace menos de diez años figuraban como flor y nata de la industria y de los servicios en los Estados Unidos, sólo el 30% supo conservar su posición de excelencia, mientras que casi la mitad de ellas ocupa hoy una posición considerada débil e incluso en dificultades"...Por lo tanto, ninguna empresa podrá esquivar profundas y frecuentes transformaciones si lo que quiere es sobrevivir. Sin embargo, la gestión del cambio es un arte difícil. Los responsables de gerenciarlo continuamente se enfrentan a fenómenos extremadamente complejos ante los cuales los métodos y modelos tradicionales de liderazgo resultan poco eficaces. En consecuencia, es necesario constantemente formar e instruir acerca de esta dinámica, ya que para gestionar el cambio el conocimiento se ha convertido en una herramienta indispensable.

El cambio requiere de las personas una doble "revolución". En primera instancia, en un alto porcentaje de los casos; la definición y el contenido de las principales tareas y responsabilidades de los cargos son objeto de cambios drásticos y violentos. Para asumir esta situación de manera conveniente, necesitan desarrollar nuevos conocimientos, nuevas habilidades y aprender a utilizar nuevos métodos y técnicas que necesitan aplicar. Esta es la importancia de la formación.

Por la otra parte, los comportamientos y las actitudes de la fuerza laboral sometidos a nuevas realidades y a nuevas tensiones deben también evolucionar en armonía con el proceso de cambio. Los gerentes igual que los trabajadores deben aprender a reaccionar de manera diferente, a cuestionarse, a pactar con la ambigüedad asociada al proceso metamórfico de las organizaciones, así como también aceptar las nuevas reglas y formas de trabajar. Para estimular a todas las personas inmersas en estas nuevas realidades desafiantes, es perentorio brindarles oportunidad que analicen sus acciones, reacciones y actitudes con el fin de comprender sus fortalezas y debilidades y que pueden autogestionar un proceso de mejora continua. Esta es la misión fundamental de la instrucción, que expresado en otras palabras es: instruir a todo el personal (líderes y sus seguidores) para que adopten las actitudes y comportamientos adecuados al proceso de cambio y a la visión.

 

Bajo estos nuevos y exigentes escenarios organizacionales, vale la pena formularse las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las necesidades de formación? y ¿Cuáles son las necesidades de instrucción?. Estas preguntas pueden responderse fácilmente, si se utiliza la "Matriz de Necesidades" de los autores mencionados en los párrafos anteriores, en donde existen dos variables de aprendizaje: a) nivel de capacidad técnica y relación interpersonal, esta variable cubre principalmente las nuevas técnicas (informática, gestión, automatización, etc...), e incluso los nuevos procesos que la consecución de la visión necesitará reafirmar en términos de su administración; mientras que las capacidades de relación interpersonal son necesarias para asegurar el éxito del proceso de cambio en sí mismo, incluyendo también competencias no técnicas que todo el personal debe adquirir, para poder realizar la visión y b) comportamientos/actitudes, estas deben facilitar el proceso de cambio y adaptarse a las necesidades de la visión.

De la combinación de estas variables, se producen los siguientes cuadrantes de aprendizaje: 1º) competencias insuficientes / comportamiento inadaptado: los trabajadores (líderes y seguidores) ubicados en este cuadrante no poseen las capacidades necesarias para desempeñar adecuadamente sus nuevas funciones y responsabilidades. La formación sobre temas tanto técnicos como de orden interpersonal y organizativo, permitirá paliar estas carencias una vez que las necesidades de cada individuo han sido especificadas; 2º) competencias suficientes / comportamiento inadecuado: los miembros de la fuerza laboral ( líderes y seguidores) poseen las capacidades necesarias, técnicas y de relación social, pero se comportan negativamente frente al proceso de cambio al cual se resisten, o bien poseen un comportamiento incompatible con la materialización de la visión. La instrucción permitirá establecer con el trabajador las razones de su comportamiento. Le ayudará a identificar las ventajas que él también puede obtener del proceso de cambio y a definir un plan de desarrollo que le hará evolucionar hacia actitudes más positivas; 3º) competencias insuficientes/comportamiento adaptado: los trabajadores que se encuentran en este cuadrante se sienten motivados y entusiasmados por la visión y el proceso de cambio asociado. Quiere participar y sus actitudes son coherentes con la visión y el proceso de cambio. Se trata entonces de identificar sus necesidades y después formarlas y 4º) competencias suficientes/comportamiento adaptado: Los trabajadores poseen las capacidades necesarias y han adoptado los comportamientos apropiados. Motivados por el cambio pueden, sin embargo, ser incitados a hacerlo mejor. Deben ser formados para integrar el equipo de los primeros "facilitadores o instructores".