En los últimos tiempos los cambios de paradigmas han ocurrido violentamente y casi sin ningún tipo de control de parte de la gente. La posibilidad de sobrevivir está relacionada directamente con la capacidad de reacción y adaptación de la gente, cuya conducta incide directamente en la organización en donde se encuentran trabajando. Esta característica representa el elemento clave para la permanencia de dicha empresa en el mercado. Por otra parte, algunos paradigmas se han presentado en forma lenta y pausada; pero también representan un peligro tanto para las organizaciones, como para la gente. Las primeras mencionadas tienen tendencia a perder paulatinamente sus niveles competitivos, sus clientes, presentan una gran obsolescencia tanto en la tecnología dura como en la blanda. Se transforman, sin percibirlo; en sistemas improductivos, debido a que el cambio es tan lento que no se dan cuenta del mismo y cuando quieren reaccionar ya es demasiado tarde. Ejemplo "La Parábola de la Rana Hervida" de P. Senge.

En espacios anteriores se han mencionado los diferentes instrumentos intelectuales que debe utilizar el gerente que pretenda ser exitoso en este competitivo siglo que recién comienza. Entre dichos instrumentos se señaló que el análisis de los problemas potenciales tienen como objetivo fundamental la capacidad prospectiva de identificar los cambios futuros no planificados, negativos y que produzcan insatisfacción; así como la investigación de oportunidades potenciales, en el logro de cambios futuros no planeados, positivos y que produzcan satisfacción. Sin lugar a dudas que el propósito del primer instrumento mencionado es evitar la repetición de cambios negativos no planeados; mientras que el segundo promociona la ocurrencia de cambios positivos no planificados.

Para los líderes que en verdad quieren obtener éxito en sus funciones, los instrumentos del análisis de los problemas potenciales pueden ser beneficiosos para ellos en el logro de dos objetivos estratégicos gerenciales. El primero de ellos, colabora en el descubrimiento de factores que podrían caminar mal en la ejecución operativa normal, supuestamente rutinaria, de los elementos de la empresa, y posteriormente adoptar las medidas correctivas necesarias para evitar que ello ocurra. Desde este punto de vista, se presentan pocas diferencias entre el análisis de problemas potenciales y el análisis de oportunidades potenciales. El segundo objetivo de la utilización de los instrumentos del análisis de problemas potenciales está orientado a identificar y evitar contingencias relacionadas con la implantación de un relevante cambio futuro planificado, como por ejemplo el lanzamiento de un nuevo producto, el inicio de una nueva planta o de un proceso o la instalación de una oficina inteligente. La administración de los instrumentos específicos de este segundo objetivo o modalidad del análisis producirá, mejores resultados, si antes ya se ha diseñado una estrategia de ejecución del análisis y adopción de decisiones soportada por hojas de trabajo para el enunciado y el seguimiento de los resultados.

En el estilo de la implantación macro del análisis de problemas potenciales y el análisis de oportunidades potenciales, se utilizan estos instrumentos para valorizar el rumbo de los componentes más importantes de la organización tendente a identificar los cambios futuros no planeados indeseables o deseables. Las diferencias que se pueden percibir entre el análisis de problemas potenciales y el análisis de oportunidades potenciales son la adopción de decisiones de la persona involucrada en dicho proceso de una perspectiva negativa o positiva en relación del cambio futuro planeado y la capacidad de prevenir o promover la ocurrencia de éste. Tanto en el análisis micro como en el macro, el elemento de resultado clave es la detección del problema o de la oportunidad. De no existir la posibilidad de detectar un cambio futuro no planeado, no se podrá adoptar ninguna medida precautoria para evitarlo o estimuladora para promoverlo. En contadas situaciones tal vez sea posible leer o escuchar algunas expresiones claras, como la siguiente: "Esto podrá ser negativo o positivo". Frente a una suposición como la anterior, la reacción del gerente puede ser reactiva. Con este estilo normalmente se enfrenta al cambio negativo en forma tardía. Mientras que si el cambio es positivo, para el gerente no representa ningún riesgo, por cuanto el cambio sucederá sin participación de parte del líder, excepto que esa oportunidad de oro por figurar y tener el crédito se derrumbe.

En seguida se mencionan algunas interrogantes que debe plantearse el gerente orientadas hacia el análisis de problemas u oportunidades potenciales: ¿Cuáles cambios significativos sucedieron el mes o año pasado en el área bajo mi responsabilidad? ¿Cuáles fueron o podrían ser las consecuencias de esos cambios?. En las áreas de responsabilidad adyacentes o circundantes: ¿Cuáles efectos tuvieron o podrían tener esos cambios en dichas áreas?. En el entorno externo (gobierno, mercado, competencia, etc.): ¿Cuáles efectos tuvieron o podrían tener esos cambios?. Si el gerente quiere ser más crítico debería cambiar el texto de la primera interrogante de la siguiente forma: ¿Cuáles cambios significativos ocurrieron en la semana o mes pasado?. Una vez conseguidas las respuestas a las interrogantes anteriores, el líder visionario debe hacerse las siguientes: ¿Cuáles cambios significativos podrían ocurrir en los próximos meses o años¿ En el área de mi responsabilidad: ¿Cuáles podrían ser sus efectos?. En áreas de responsabilidad adyacentes o circundantes: ¿Cuáles efectos podrían tener? Y en el entorno externo ¿Cuáles efectos podrían tener?.