Se está viviendo uno de los períodos de cambio más violentos y tormentosos que jamás haya experimentado la sociedad industrial moderna. Diariamente ocurren en todos los componentes de los escenarios en donde normalmente se está moviendo la gente. Su número aumenta con rapidez, y su dirección y ritmo pareciera ser que se encuentran totalmente fuera del control humano. En espacios anteriores se mencionó que se debía cambiar el cerebro humano, para producir nuevos hombres y nuevas mujeres, capaces de asimilar y adaptarse exitosamente a estas nuevas realidades convulsionadas. De acuerdo a los especialistas en la administración de nuevos paradigmas, afirman enfáticamente que los cambios no llegan en partes separadas bien determinadas; parecen continuos e imparables. El cambio, incluso si es predecible, es casi siempre percibido como una amenaza. Sin lugar a dudas los pequeños cambios producen ansiedad. Esta verdad los convierten en un peligro aún más amenazador porque no hay descanso, no hay una medida fácil para el éxito; jamás, produce una sensación de fin. J. James (1998), refiriéndose a estas series de cambios rápidos menciona lo siguiente: " ... Aprender a reaccionar y superar el proceso de cambio - e incluso aventajarlo - es una habilidad crucial para el liderazgo del siglo XXI - De acuerdo con dicha tratadista es la cuarta habilidad en orden de importancia que deberán desarrollar los líderes para esa nueva era, en donde el cambio rápido y constante será una manera de vivir para toda la gente.

Las consecuencias profundas de reinventar el estilo de liderazgo en las organizaciones requieren de parte de los líderes empresariales una atención particular y una reflexión muy cuidadosa. De acuerdo con P. Senge (1992) la mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que han dado motivo para formular la "Parábola de la Rana Hervida" . Cuya versión es la siguiente: "Si se pone una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si se pone la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, incluso parece pasarla bien. A medida que la temperatura aumenta, está cada vez más aturdida y, finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos". Algo similar pasó a partir de los años sesenta con la industria automotriz norteamericana y el comienzo de la presencia de los carros japoneses en su territorio, demostrarón que no supieron asimilar la introducción lenta de los productos orientales. En consecuencia los líderes que quieran comenzar a mejorar su tiempo de reacción frente a los cambios deben "aprender" a ver los procesos lentos y graduales y la única forma de lograrlo es minimizar el ritmo frenético y sobre todo prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil, estos a menudo representan para todos las mayores amenazas.

Las empresas y las organizaciones generalmente responden al cambio de manera muy lenta. Tendente a acelerar la capacidad de reacción de los líderes; éstos deben comprender los procesos de cambio tradicional. Está comprobado que las culturas y las economías cambian a través de prolongados períodos de tiempo en respuesta tanto del cambio interno como el externo. Un alto porcentaje de corporaciones tradicionalmente hacen lo mismo. A medida cómo las culturas evolucionan, también lo hacen las empresas y su forma de gerenciarlas. Las siguientes estrategias corporativas: búsqueda de la excelencia, liderazgo participativo, reingeniería, organización flexible, organización abierta al aprendizaje, nuevos paradigmas gerenciales, jerarquías achatadas, son algunos indicadores del proceso evolutivo organizacional. Sin lugar a dudas la cuestión primordial para gerenciar exitosamente los cambios, es desde luego la habilidad que desarrollen los líderes para ser flexibles, es decir tratar de ir incorporando cambios en las rutinas diarias.

Existen algunos comportamientos personales que indican la flexibilidad mental de las personas. La prueba de los vegetales y la prueba del lenguaje son dos instrumentos que pueden indicar la capacidad de aceptar cambios. Lo crea o no, la actitud hacia los vegetales habla del grado de flexibilidad. Ésta ante los vegetales podría estar relacionada incluso con la edad. Si las personas no están abiertas a nuevos gustos, probablemente son reacias al cambio. Aunque la realidad demuestra que ampliar los gustos es más fácil que cambiar la mente. Por su parte la prueba del lenguaje consiste en que sí resulta fácil utilizar nuevos vocablos y que si existe alguna predisposición personal en aprender nuevas palabras y frases. La flexibilidad en el lenguaje incrementa la capacidad para pensar y comunicar. Superar la resistencia al cambio resulta más fácil si comprendemos las diferentes formas como la gente cambia.