ADMINISTRAR EL RIESGO EN GESTIÓN DE PROYECTOS

Desde que el hombre ha estado habitando las diferentes áreas superficiales del planeta Tierra, su existencia siempre ha sido muy arriesgada. En los tiempos cuando la gente se dedicaba a la caza, la pesca y a la recolección de frutas, no tenía certeza si esas acciones aventuradas culminarían con éxito. Con la intención de pensar en positivo en estas excursiones y salir airosos de las mismas, pintaban en las paredes de sus cavernas dibujos relacionados con estas acciones de sobrevivencia. En estos lugares se pueden apreciar magníficas expresiones visuales, en donde se detallan los resultados de logros obtenidos o esperados. Este nivel de incertidumbre se minimizó una vez que el hombre cambió la pesca y la caza por una agricultura sedentaria; aun con este dramático cambio, siempre había inseguridad en cuanto a los resultados esperados, debido a los períodos de intenso frío y los de sequía, así como también las enfermedades; todos estos eventos de contingencia mermaban considerablemente las existencias de víveres. Lo que la experiencia de los antepasados enseña es que la gente se ha dedicado al manejo del riesgo desde su propia existencia, claro está, algunos recursos fueron más eficaces que otros.

Un componente necesario e indispensable en la gestión de proyectos es la competencia intelectual de concebir y adoptar decisiones, entendiéndose como tal el proceso de identificar los obstáculos y las coyunturas y -por supuesto- ser triunfadores en la resolución de los mismos. Normalmente, estas decisiones son adoptadas por los altos directivos, equipos de trabajo o en forma individual y depende directamente del alcance que puedan tener, de la filosofía, del diseño arquitectónico de la organización. Hoy día, como consecuencia de la horizontalidad (down-sizing) de tal arquitectura que posee estructuras descentralizadas, se delegan algunas decisiones directivas en los equipos de trabajo, así como también a los trabajadores de primera línea.

Una vez que se haya definido claramente la idea de proyecto, se presenta la necesidad de la predefinición del mismo, soportado por la formulación inicial de los objetivos y sus respectivas características. El siguiente paso lógico es el estudio de la factibilidad económica y técnica y -por supuesto- el análisis de riesgo. Dependiendo de los resultados obtenidos en este paso, se reformula el proyecto y se hace la formulación definitiva de los objetivos.

En tiempo cuando el cambio es la norma, pareciera que todo el mundo está comprometido con el control de riesgo. En las universidades donde se enseñan los aspectos fundamentales de gestión, los estudiantes aprenden a evaluar los riesgos de un abanico de realidades de los entornos competitivos mundiales, como son: “Es de bajo riesgo aquel que los analistas de mercados pueden predecir con un alto grado de certeza, y de alto riesgo aquel que puede fluctuar de modo notable”. En el plano de administrar el riesgo existe el siguiente axioma: “El riesgo es directamente proporcional a la inversión”. La asertividad y la futurización son dos componentes indispensables para la adopción de decisiones y la minimización de los riesgos. Además, se debe tomar en cuenta qué tipo de decisión se va a ejecutar: decisión programada o no programada. La primera de ellas consiste en identificar el problema y afrontarlo con rutinas y procedimientos establecidos para resolverlo. Mientras que la no programada es el proceso de identificar y resolver un problema cuando la situación es particular y no hay rutinas o procedimientos previamente establecidos que puedan emplearse como guías.

El concepto de riesgo va estrechamente unido al concepto de información: “La mejor decisión depende de la mejor información” (tanto en calidad como en cantidad). Si se dispone de toda la información en referencia a la realidad que se está analizando, es fácil adoptar la decisión, por cuanto existen condiciones de certidumbre -situación en la que toda la información necesaria para adoptar una decisión está disponible-, pero la realidad organizacional demuestra que un alto porcentaje de las decisiones empresariales se adopta bajo niveles variables de incertidumbre -condición en la que se dispone de información incompleta o de baja calidad y debe emplearse para adoptar una decisión-; por tratar de ser oportunos, muchas decisiones ejecutivas importantes se adoptan bajo elevados niveles de incertidumbre, representando un alto riesgo -nivel de incertidumbre como resultado de una decisión ejecutiva-; el concepto de riesgo va estrechamente unido al concepto de información.

Los escenarios de decisión para el riesgo varían de acuerdo con la cultura y el tamaño de las empresas. Las personas que ocupan cargos en los niveles directivos organizacionales tienen que sentirse más cómodos al adoptar una decisión de alto riesgo que los gerentes que trabajan en grandes corporaciones con procedimientos establecidos, por cuanto en los primeros escenarios no existen índices de control de gestión, mientras que en los segundos toda actuación es valorizada de acuerdo con los índices (Balanced Score Card: cuadro de mando integral). Hay otra verdad: es muy probable que cualquier empresa de alta tecnología que debe suplir productos (bienes y servicios) de la más reciente técnica promueva una cultura de aceptar riesgos. Lo que une a las distintas visiones del riesgo es el concepto de la variabilidad; éste es fundamentalmente una medida de hasta qué punto un resultado puede desviarse de lo esperado o deseado. En la gran mayoría de los casos se puede medir esta variabilidad con mucha precisión, a través de modelos matemáticos diseñados para tal fin.

De acuerdo con los especialistas en la dirección de proyectos, un poco de paranoia es sana. No es sólo sospechar que el riesgo acecha detrás de cada puerta. ¡Sin lugar a dudas está ahí! El riesgo está en todas partes. El único momento en el que no se afrontan riesgos es cuando se adoptan decisiones con total certeza. ¡Y tales decisiones son muy raras!