"THE BALANCE SCORE CARD"

En los últimos años, a nivel empresarial ha existido una gran preocupación sobre el diseño e implementación de un sistema integral de indicadores que sirva de soporte para la valorización de los resultados de la gestión empresarial, no solamente para los cuadros directivos gerenciales, sino también para los clientes externos de la organización.

Al principio de este tiempo de incertidumbre –por cuanto se estaba creando algo muy innovador–, había entre los tratadistas cierta inquietud con dicho sistema y que debería ser estructurado de una forma tal que bajo ningún aspecto pudiese reflejar alguna incoherencia entre los objetivos estratégicos formulados y que -de la misma manera- pudiese permitir a través del poder gráfico identificar los enlaces entre los medios y los fines; es decir, el plan estratégico de la actuación gerencial con la finalidad de garantizar -¡a como dé lugar!- la consecución de los objetivos formulados y que además, evalúe las relaciones causas-efectos, apoyando un seguimiento y análisis constante.

Desde esta realidad, los tratadistas comenzaron a pensar en el diseño de un sistema de control no convencional de objetivos –acabaron con la "Gerencia por Objetivos", muy de moda en las décadas del 60/70 del siglo pasado–. Dentro de ese nuevo sistema integral de indicadores tenía que haber especies de "árboles de interconexiones lógicas con la única finalidad de medir los resultados de la gestión comercial (clientes externos), operacional (procesos) y financiero (accionistas).

El Dr. Víctor Dezeraga, experto en esta nueva herramienta gerencial, manifestó en los inicios de esta implantación lo siguiente: "A partir de los indicadores se calcularon, tabularon y graficaron índices que a priori reflejaban lo planificado, programado o presupuestado, configurándolos de forma tal que permitiese contrastarlos –en una misma página– con los índices que a posteriori reflejaban los resultados de la gestión" Este mismo autor basado en este innovador sistema integral y relacionándolo con la Teoría del Aprendizaje de Doble Lazo del Dr. Argyris, hace el siguiente comentario: "Esto no tan sólo facilitó la visualización –en función del tiempo– de las desviaciones entre resultados alcanzados y metas planificadas, sino que facilitó también ´seguir las pistas aguas arriba para buscar probables causas endógenas, exógenas o de diseño estratégico´ y –desde allí – simular escenarios distintos o nuevas estrategias o formular y comparar acciones correctivas aguas abajo o modificar metas".

Estas inquietudes y nuevos escenarios empresariales dieron como consecuencia la aparición de variados, sofisticados y automatizados sistemas, tales como P&CIS (Planning & Control Integrated Systems); SIP&C (Sistema Integrado de Planificación y Control, creado por el Dr. V. Dezerega). Los sistemas integrales de indicadores fueron creándose y popularizándose, como consecuencia de la gestión del capital humano y de los avances de la filosofía de Calidad Total, del Mejoramiento Continuo y, seguidamente con la identificación de las ventajas competitivas y comparativas, apoyadas también por el "benchmarking", de la reingeniería o rediseño y más recientemente por lo que se ha denominado las "competencias medulares", tal como lo constituyen la gestión del conocimiento y del capital intelectual.

Con el beneficio de esta innovadora herramienta, se han incorporado componentes empresariales, tales como: la tabulación y graficación del Valor Actual del Flujo de Caja Libre, lo relativo al Valor Actual Neto del Valor Económico Agregado; muchos de ellos tienen derechos de autor, que son conocidos mundialmente por su efectividad y eficiencia. Durante el proceso de implementación de este sistema integral de indicadores se agregaron herramientas de Análisis de Sensibilidad, Optimización No Lineal (máximos mínimos y búsqueda de metas) y Simulación de Montecarlo, y se automatizó el llenado de los Cuadros Estratégicos de Planificación y Control Gerencial, orientados al aseguramiento de la gestión y de la gobernabilidad.

Las corporaciones mundiales, que han utilizado el cuadro de mando integral (Balanced Score Card: BSC) y han podido comprobar su eficacia han venido incorporando indicadores que explícitamente detallan tanto de la formación y acumulación de Capital Humano o Intelectual, como de la satisfacción de los trabajadores, directamente relacionados con índices específicos que evalúan el incremento y utilización de competencias, tanto humanas como tecnológicas, que coadyuvan a lograr altos niveles de excelencia en el rendimiento de la gente, por cuanto son los procesos competitivos generadores de todo éxito empresarial.