Uno de los conceptos organizacionales que más se usa en la organización en red es el de la "asimetría diseñada", el cual quiere decir que al diseñar nuevos productos o una estrategia de mercado, ciertas unidades la lideran, mientras que otras desempeñan un papel de apoyo. La interdependencia entre las diferentes unidades comprometidas con la implantación de las acciones está expresada por medio de los objetivos organizacionales en común, así como también por la administración de los procesos de administración e incentivos compartidos. En este tipo de organización en red, los modelos de interacción, como son: la información, el producto y las personas; son muy dinámicos y se establecen debido a las cambiantes necesidades de un plan estratégico flexible. Ciertamente existen algunos tipos de transacciones que cambian muy lentamente, motivo por el cual se transforman en casi permanentes, en forma similar a lo que ocurre en las estructuras convencionales. De igual forma otros modelos de actuación y de relación se implantan muy rápidos y subsisten mientras se mantenga el ciclo de un nuevo producto o proyecto especial, y posteriormente, son eliminados volviendo los recursos a sus elementos iniciales.

De acuerdo con los especialistas en este nuevo conocimiento, afirman que existen dos variables que sirven para identificar la arquitectura organizacional. Dichas variables son: complejidad externa y ritmo de cambio. Cuando la primera de ellas es baja y el ritmo de cambio es alto, existe simplemente una forma empresarial no identificada; mientras cuando la complejidad externa es alta y el ritmo de cambio es bajo, se está en presencia de la clásica burocracia mecánica. La organización en red está presente cuando la complejidad externa y el ritmo de cambio son altos. En consecuencia tienen un amplio alcance y sus profundos conocimientos técnicos pueden ser utilizados velozmente para administrar exitosamente cualquier problema y oportunidad y sin lugar a dudas el resultado de estos esfuerzos, ya sea satisfactorio o insatisfactorio, incide directamente sobre el aprendizaje inteligente de la organización.

El contacto directo y comprometedor entre personas y equipos de trabajo, cada vez se hace necesario e indispensable. No se utiliza la jerarquía organizacional como forma esencial de los procesos de comunicación, coordinación o inicio de las acciones. En este tipo de organización en red, el sistema de valores está representado por la cooperación frente a la propiedad, la confianza frente al recelo, la autoridad del conocimiento frente a la posición, y el valor del aprendizaje frente al "aquí no se inventa nada". Sin temor a equivocaciones, este tipo de arquitectura es más que la simple suma de los elementos que la componen. Por medio de la disposición actitudinal de las personas, de los estilos y métodos de trabajo y de la conducción de los trabajadores, y de las estructuras que establecen un modelo de conducta, la misma red posee un gran peso, "sin volumen". La organización en red sería la solución a todas las contingencias, si no resultase tan difícil crearla y mantenerla. Su misma naturaleza hace que sea imposible planificarla desde un punto focal para luego extenderla. La red debe ser sembrada y abonada. Este proceso reclama mucho tiempo, y sus posibilidades de éxito está directamente relacionado en gran medida con la calidad de las personas que están comprometidas con el mismo. Además, se debe tomar en cuenta el abanico de expectativas conductuales, como consecuencia de las relaciones interpersonales generadas a lo largo del tiempo.

Algunas de las ideas que se han mencionado en estos espacios semanales, constituyen una arquitectura de trabajo en el ámbito de unidad. Se han incluido estructuras, procesos, flujo de información y de valores, y se pretende que estos elementos lleguen a configurarse para trabajar concertadamente hacia la creación de un diseño coherente.

Entre las ideas más significativas que se deben seleccionar para colaborar con el diseño y construcción de la arquitectura de la organización en red, figuran las siguientes: a) utilizar unidades microempresarias en la red como material básico de construcción. De ser posible cada unidad debería tener proveedores y clientes externos, aunque los clientes internos que operan el proceso son una opción posible; b) en lugar de diseñar de arriba hacia abajo, se debe hacer del centro hacia fuera, comenzando por las unidades microempresarias. La tradicional superestructura debe mantenerse al mínimo; c) diseñar los procesos laborales antes que la estructura de la organización. En lugar de construir una organización en torno a la división del trabajo y la creación de una jerarquía, se deben analizar las etapas del proceso laboral; d) al diseñar los procesos laborales, se debe hacer el mayor uso posible de los sistemas automatizados. De esta manera los trabajadores cumplirán tareas que solamente requieran aptitudes y facultades humanas; e) se deben diseñar procesos laborales sin defectos ni ajustes posteriores. Los datos deben ser ingresados una sola vez, y la inspección debe llevarse a acabo en cada etapa del proceso para que los errores sean detectados lo antes posible; f) se deben utilizar equipos y no a personas como material básico de construcción. En la mayoría de los casos, una mayor cantidad de equipos garantiza un rendimiento mensurable y g) se debe compartir la riqueza. Es muy probable que las personas comprometidas deseen participar en la prosperidad creada por su trabajo.