A través de la historia reciente de la humanidad muchas y diferentes profesiones se han dedicado al estudio del liderazgo y las relaciones humanas, tanto en el mundo empresarial, así como también en otras organizaciones. Entre los psicólogos, sociólogos y científicos sociales que han investigado los estilos de liderazgo, figuran entre otros los siguientes: Bernard, Davis, Fiedler, Mayo, Roethlisberger, Likert, Dickson, Garner y el equipo de trabajo inglés del instituto Taviskock. El liderazgo en los escenarios de aprendizaje ha sido estudiado por Hemphill, Thelen, Rogers y Cantor. El cambio social y el liderazgo en la comunidad han sido el campo de investigación de los científicos como Lewin, Merton, Deutsch, Schein, Festinger, Lippit y French. Se han llevado a cabo estudios claves en la investigación del liderazgo, de importancia directa para el establecimiento de las cuatro generaciones de gerentes, en las universidades de Ohio, Michigan y Harvard. Tras una serie de investigaciones realizadas por Blake y Mounton en los Estados Unidos, se concluyó que las dos variables básicas que conforman el comportamiento del líder en general son la tarea a efectuar y las relaciones con sus colaboradores. Sin lugar a dudas que las tareas y las relaciones incluyen dimensiones fundamentales del comportamiento del gerente. Los dos elementos distintos de cualquier actividad del gerente son la tarea a realizar y la habilidad de relaciones humanas que se requieren para lograr que la tarea se cumpla.

Los consultores expertos en cambiar la forma cómo se administran las empresas, en muchas oportunidades se encuentran con ciertos criterios disfuncionales en las operaciones de las compañías que asesoran. Por cuanto en donde los empresarios veían mejoramiento, el consultor tal vez veía ineficiencia. En donde veían los patronos progresos, los consultores veían una falta de interés y preocupación por los clientes. En donde veían una acción eficaz, los asesores veían ejecutivos, que sin advertirlo, estaban empeorando la situación. Bajo ese panorama, muchos consultores no saben que decirles a los altos gerentes de esas empresas para ayudarlos a percatarse de que estaban en problemas. Debido a este ambiente los consultores exitosos han descubierto que la pregunta más importante no es: ¿Obtienen ustedes progresos?. Sino "¿Obtienen progresos con suficiente rapidez?". Muchos ejecutivos comprenden la importancia de este planteamiento: si no encuentran formas para mejorar a un mayor ritmo las cuestiones más importantes, pronto serán superados por organizaciones que si lo logran y se preguntan:. ¿Qué haremos al respecto? ¿Cómo vamos a mejorar más rápidamente, año tras año?. Las respuestas a estas preguntas la suministran los gerentes de la cuarta generación.

Las tres formas más conocidas de la forma de trabajar un gerente son las siguientes: a) primera generación: la dirección lo abarca todo. Representa la forma más sencilla y primitiva. El gerente mismo hace las cosas. Todavía es utilizada. "Yo me encargo de esto". Es una manera eficaz de lograr que algo se lleve a acabo, pero la capacidad es limitada. b) segunda generación: la dirección ordena. La gente descubrió que podía ampliar su capacidad si indicaba a los otros exactamente qué debían hacer y cómo hacerlo y c) tercera generación: la dirección exige resultados. Los trabajadores se cansan y se fastidian de que se les indiquen todos los detalles acerca de cómo hacer su trabajo, y dicen: "Nada más díganme qué quieren y cuándo lo quieren, que yo me ocuparé de lo demás". Estos tres estilos de gerenciar se encuentran en cualquier organización moderna. Pero no siempre, se implantan en forma adecuada. Por supuesto, estos gerentes tenían toda la razón. El sólo echo de regresar a los antiguos métodos no les traería un mejoramiento rápido y sostenido. El mercado cambiante de hoy exige una transición a una nueva generación de gerentes.

La dirección desde la perspectiva de la cuarta generación reconoce los problemas básicos de las tres primeras generaciones e incorpora los métodos más adecuados para superarlos. Evita la capacidad limitada de la primera generación, la microdirección de la segunda, y las cifras y sistemas distorsionados de la tercera generación. Los gerentes de la cuarta generación dan mucha importancia a los resultados, pero saben que no los obtendrán sin un progreso radical. Se convierten en decididos defensores de las necesidades de los clientes, en los impulsores del mejoramiento real. Trabajan con otros empleados en calidad de socios, para colaborar en el diseño de métodos cada vez más eficaces que les permitan conseguir mejores resultados.