SUPERE SUS DEBILIDADES

“El éxito también se compone de salud, energía,
entusiasmo por la vida, realización en las
relaciones con los demás, libertad creativa,
estabilidad emocional y psicológica,
sensación de bienestar y paz”.
D. Chopra

De todo lo que el autor de este espacio ha aprendido por su experiencia como empleado de corporaciones mundiales, así como profesor universitario de pre y posgrado y en las últimas décadas como consultor empresarial sobre éxitos y fracasos, tanto personales como profesionales, ha llegado a la conclusión de que la mejor manera de ser triunfador es solventar todas las carencias: ¡Es el camino más directo hacia el éxito! Un líder tanto empresarial como político para llegar y quedarse triunfante en las “grandes ligas organizacionales” debe ser, primero que nada, un “jugador de 1a”, cuyas cualidades son consistentes y, sobre todo, no tienen ninguna debilidad grave. Las características globales de talento que debe poseer un gerente (jugador) grandeliga de 1ª, entre otras, son las siguientes: visión, inteligencia, dinamismo, recursos, trato con clientes, “topgrading”, aptitudes formativas, formación de equipos, satisfacción de expectativas, integridad y comunicación. Cualquier carencia fatal en alguna de las competencias anteriores trae como consecuencia una desviación total de la planificación y el desarrollo de carrera de la directiva. Por tal motivo, uno de los grandes desafíos que se les presentan a los líderes, tanto experimentados como en desarrollo, es la identificación de sus debilidades y su propósito de superarlas por medio de ciclos de aprendizaje efectivos y eficientes, y no como sucede con mucha frecuencia, como es el caso de asistir a cursos sobre áreas de responsabilidad que ya dominan y se olvidan de sus talones de Aquiles. Es bueno aclarar que no se trata de posiciones extremas: “todo o nada”; se recomienda utilizar una décima parte del tiempo útil para repotenciar sus fortalezas, por cuanto las reafirmarán y garantizarán como virtudes.

El acreditado especialista Dr. P. Drucker en su libro Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI manifiesta que uno de los grandes retos de los directivos en el presente siglo es aprender la “Administración de uno Mismo”, en donde formula las preguntas: ¿Cuáles son mis aptitudes? ¿Cómo me desempeño? ¿Dónde debo estar? ¿Cuál es mi aporte? Y las situaciones siguientes: la responsabilidad en las relaciones, la segunda mitad de nuestra vida y la carrera paralela. Enfatizando que un alto porcentaje de la fuerza laboral y, sobre todo, los que trabajan con el conocimiento, tendrán que tener conocimientos suficientes sobre el proceso de Administrarse a sí Mismo. En otras palabras, tienen que descubrir cuáles son sus competencias más significativas y en cuál “liga empresarial” podría ser un “jugador de 1ª” y cuál sería la inversión en capital humano que debería realizar, así como también utilizar la técnica del “topgrading” para la identificación de las cualidades más importantes de los “jugadores” de 1ª, 2ª y 3ª, tratando de comprender los límites racionales en el crecimiento y desarrollo personales, y lo más importante es planificar las acciones correctivas más indicadas para solventar las carencias.

De acuerdo con B.D. Smart, las cincuenta aptitudes esenciales de todo líder exitoso se dividen en cuatro grandes grupos de aptitudes: intelectuales, personales, interpersonales y directivas; y las cualidades adicionales de liderazgo. A) Aptitudes Intelectuales: inteligencia, capacidad de análisis, adopción de decisiones/criterio, capacidad conceptual, creatividad, dotes estratégicas, pragmatismo, capacidad de riesgo, vanguardismo, formación, experiencia e historial. B) Aptitudes Personales: integridad, iniciativa, organización/planificación, excelencia, independencia, control del estrés, autoconciencia y adaptabilidad. C) Aptitudes Interpersonales: primera impresión, cordialidad, escucha, atención al cliente, integración en el equipo, asertividad, comunicación oral, comunicación escrita, habilidad política, negociación y persuasión, y D) Aptitudes Directivas: selección de jugadores (trabajadores) de 1ª, formación/capacitación, determinación de objetivos, delegación de competencias, control de resultados, sustitución de jugadores (trabajadores) de 3ª, formación de equipos, diversidad y dirección de reuniones. Mientras que las cualidades adicionales son las siguientes: visión, liderazgo del cambio, capacidad de “arrastre”, control de conflictos y un grupo de aptitudes relacionadas con la motivación, como son: energía, entusiasmo, ambición, compatibilidad de necesidades, equilibrio vital y tenacidad. Sin temor a equivocaciones, muchos líderes, así como también sus más cercanos seguidores, se han visto relacionados con situaciones como las mencionadas en este párrafo.

En este orden de ideas, tanto los directivos experimentados como los que están en vías de desarrollo que desean obtener éxito en su gestión deben tener un interés muy alto en solventar sus debilidades. Los jugadores (trabajadores) de 1ª siempre están pendientes de identificar sus posibles debilidades, para eliminarlas o superarlas. Eliminar éstas y mejorar continuamente las cualidades frágiles es el aspecto distintivo de muchos directivos exitosos de los jugadores de 2ª y 3ª. ¡Ésta es la gran realidad del “topgrading” para personas!

Una vez identificados los fundamentos que permiten entender cuáles son las discrepancias entre los jugadores (trabajadores) de 1ª del resto de la estructura informal, cómo se recluta, se selecciona y se emplea este tipo de trabajadores, de cuáles son las competencias más importantes y cómo se eliminan las fallas graves, se podría pasar a los procesos de formación de los seguidores tendentes a repotenciar sus aptitudes, y para que también diseñen un plan de solventar sus debilidades.