EL TRIÁNGULO DEL ÉXITO GERENCIAL

Sin lugar a dudas que uno de los procedimientos más difíciles de llevar a cabo en el mundo organizacional es la evaluación del desempeño o de la actuación, por cuanto la naturaleza del mismo es muy complejo y obedece -en un alto porcentaje- a los procesos de percepción de los evaluadores, que tienen que ver con la "sanidad" y "limpieza" de los sentidos de las personas que están comprometidas para ejecutar tan delicada responsabilidad, debido a que el futuro de cualquier trabajador está directamente relacionado con el resultado de la evaluación. Entre las consecuencias más tangibles se pueden mencionar entre otras las siguientes: los ascensos, los aumentos de sueldos y -por supuesto- la continuación o no de la relación laboral. Todo esto se realiza con un criterio altamente subjetivo. Las medidas subjetivas se ejecutan más fácilmente, por cuanto conceden mayor libertad a los evaluadores; además, que muchos oficios o trabajos no se prestan de por sí a mediciones objetivas. Se supone que, por definición, las medidas subjetivas son de buen juicio. En la medida en que los evaluadores justiprecien a sus trabajadores con medidas subjetivas, las que le parezcan buenas o malas características de ellos, tendrán una influencia determinante en el resultado de la evaluación.

Estos procesos de evaluación del rendimiento cumplen con variados y complejos fines; entre ellos: a) se evalúa para adoptar decisiones generales de recursos humanos; b) para decidir cosas importantes como: ascensos, transferencias, promociones y hasta despidos; c) indican las habilidades y facultades de los evaluados que ya son inadecuadas -debilidades- pero que pueden solventarse con acciones de mejoras; d) sirven como criterio para validar los programas de reclutamiento, selección y empleo y e) retroalimentan a los evaluados sobre cómo ve la organización su desempeño.

El último modelo de valoración del desempeño son las evaluaciones de 360º, con las que se consigue una retroalimentación de parte de todo círculo de contactos que tenga el empleado que se está evaluando, desde el contacto interno de baja categoría hasta los clientes, jefes y colegas. Este modelo es congruente con las pruebas de que el desempeño de los trabajadores varía de acuerdo con el contexto y que la gente se comporta de manera distinta en diferentes entornos; por tanto, recurre a diversas fuentes y sirve para captar mejor esta variedad de estilo de comportamientos.

Las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos organizacionales no escapan a esta realidad. En las corporaciones exitosas han diseñado diferentes maneras de apreciar y evaluar el éxito de la gestión gerencial. Entre tantos modelos de evaluación del desempeño gerencial, existe uno que se podría relacionar con un triángulo en cuyos vértices estén contemplados los siguientes elementos: autoridad moral, la resonancia emocional y la influencia intelectual. Este nuevo instrumento es la antitesis de otro que ha regido por mucho tiempo la dirección de las organizaciones y que vincula estrechamente estos tres elementos: el poder formal, la razón intelectual y la imposición coactiva.

Los estudiosos de este interesante tema han tratado de clarificar que una cosa es la autoridad que procede de los atributos morales y otra significativamente distinta es el poder que generalmente tiene como fuente condiciones extrañas a la persona que lo ejerce, por ejemplo: ubicación jerárquica en una organización, posesión de dinero o fuerza física. Édgar Morin, destacado tratadista de este apasionado tema, para establecer la diferencia entre la razón y la resonancia emocional, afirma lo siguiente: "Cuando se racionaliza, termina traicionando los hechos"; por cuanto la resonancia emocional es una energía envolvente que tiene sus orígenes en las intuiciones y creencias más profundas.

Los resultados de estas investigaciones han venido ratificando que existe una radical disfuncionalidad operativa entre la obligación que se impone desde los niveles altos, con prepotencia y arrogancia, a la influencia que procede en forma natural de las lealtades insobornables. Sobre esta realidad, otro especialista en este tema, Warren Benis, observa en ese sentido que: "existe una resonancia entre líderes y seguidores que los hace aliados en apoyo de una causa común".

Robert E. Thayer, de la Universidad del Estado de California, ha diferenciado claramente cuatro estados primarios de la administración de la energía humana, que influyen grandemente al éxito de toda persona que ejerza cargos gerenciales en cualquier organización: a) acción tensa (alta tensión y alta energía): que conlleva a exagerar la sensación de poder y promueve esfuerzos hacia un objetivo tras otro sin mayores exigencias de reflexión; b) acción tranquila (alta energía y baja tensión): que promueve sosiego y control de sí mismo, así como un incremento de lo creativo y de lo legítimo; c) cansancio tenso (baja energía y baja tensión): asociado con el desplome y puede inscribirse en un estado depresivo, baja autoestima y de negatividad y d) cansancio tranquilo (baja energía y baja tensión): que se traduce en relajación y en búsqueda de comodidad y reposo productivo como leer o escuchar música.

La conclusión es que el éxito en el desempeño gerencial, depende de cómo estas personas aprenden a administrar su energía, debido a que la acción tensa y el cansancio tenso afectan el cuerpo, la mente, el corazón y el espíritu. En cambio, la combinación de energía y tranquilidad promueven una disposición más generativa, productiva y ética.