UNA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE (*)

Las organizaciones han empezado a entender que deben disponerse de un modo correcto: basadas en una cultura centrada en la satisfacción de lo que requieren sus clientes (internos y externos), fundamentada en el desempeño, y donde primero están las personas (porque sus integrantes primero son eso: personas, no empleados).

Centrarse en el cliente se debe a que éste es el personaje más importante: es la persona que está a su cuidado porque implica el objetivo de su existencia.

Ninguna organización es perfecta desde su inicio. La construcción de una organización así es un viaje interminable y continuo -por eso existe el kaizen (la mejora continua)- porque hay la necesidad de mejorar mucho. No puede ser un avance intermitente y ha de ir más allá de escuchar y responder al cliente, teniendo siempre presente que el éxito está sólo un paso más allá del fracaso y que nunca es tarde para construir de manera correcta una organización centrada en el cliente. Hay que disponerse a asumir el reto y a emprender la tarea, divorciándose del pasado y del presente: hay que mirar hacia delante, sin olvidar el pasado, pues éste es un marco de referencia histórico donde está lo que nunca se ha de volver a hacer mal: ¡a conquistar "la tierra prometida"!

Construir este modelo organizacional no es fácil y mucho menos cuando se pretende cambiar una organización mal construida, pues en ésta reina una cultura llena de prácticas que se alejan del propósito debido. Es un cambio total, una vuelta a hacer -intimidante y difícil- porque se ha de mantener todo unido (atado entre sí), partiendo de enrumbar al recurso humano hacia su mejor desempeño y sin escoger entre las personas o los resultados, sino por las personas y los resultados, prestando atención primero a las necesidades humanas universales (dándole a entender a la gente que se le tiene confianza y que se le comprende, delegándole que haga lo mejor posible, haciéndole aprender y mejorar cotidianamente, reconociéndole y recompensándole lo bien hecho), pues así se abre el camino hacia el máximo desempeño.

Una reestructuración gigantesca como ésta causa ansiedad, tensión y múltiples pensamientos encontrados: ¿cómo terminará siendo esto?, ¿será mejor o peor que lo actual? ¿qué imperará? ¿perderé poder? Quiérase admitir o no, estos sentimientos estarán por doquier y en muchas mentes: provocará diálogos y rumores, aceptación y rechazo. Desde un principio, conviene presentar al cambio como una verdadera oportunidad donde todos (líderes y demás miembros de la organización) tienen la gran oportunidad para demostrar lo que son capaces de ser y de lograr, razón por la cual hay que hacer del sentido común una práctica cotidiana: si la gente de la organización se trata como lo que es, ésta terminará tratando a los clientes como lo que son.

Cuando la gente siente que son las personas más importantes del mundo, porque se les trata respetuosamente, se les instruye para que crezcan, se desarrollen y mejoren, y se les hace sentir que son ganadoras, lo demás vendrá por añadidura. Por esto hay que entender al humano como un ser con necesidades únicas, entre las cuales hay una fundamental: el reconocimiento. Cuando a las personas se las pone primero y se las rodea de una política que reconoce su esfuerzo, empieza a surgir una magia de efectos positivos: el desempeño aumenta y el éxito está más cercano. La clave está en sorprenderlas haciendo las cosas bien y en acentuar lo positivo (Blanchard, 2004) elogiando lo que hacen.

Dado el tamaño y la complejidad de la tarea, no se debe pretender que sea la proeza de un solo individuo: se necesita de ayuda, ha de ser la labor de varios que trabajen juntos "en equipo" por toda la organización, hablando con todos, haciendo preguntas delicadas, escuchando las respuestas y comentarios (escribiendo lo bueno, lo malo y lo feo), examinando los hechos, concibiendo las estrategias a implementar, y retroalimentándose con los resultados (precisando lo que funciona y lo que no) para controlar el avance en aras de lograr el éxito: una función que pide diversos tipos de percepción (y sin sesgo).

Lo mejor es empezar por la alta gerencia ("gerencia senior"), pues su comportamiento siempre se refleja en los demás niveles de la organización y -por ende- en la atención al cliente. Luego, habrá que ir hacia abajo hasta cubrir el todo para poder mirar desde allá hacia las alturas, pues desde allí todo se ve de un modo diferente (toda moneda tiene dos caras). Si se halla un problema, habrá que preguntarle a la gente que sabe (la que está relacionada con él, sin importar en cuál cara está ubicada, confrontándole con la cruda realidad) y hacer que participe para ayudar a resolverlo.

Transformar una organización en otra (siendo la misma, pero distinta: centrada en el cliente) es una de esas ocasiones donde el/los líder/es ha/n de reunir la tropa tras la profecía y decir: "Hay que invertir esta situación, estamos en una batalla", creando una sensación que así lo ponga de manifiesto por todas partes y el todo está en los detalles; entre ellos: liderazgo y planes estratégicos.

Cristalizar un modelo de organización centrada en el cliente se hace ejerciendo un liderazgo de 360° (desde arriba y abajo, desde adelante y atrás, desde la derecha y la izquierda), ocupándose de que las personas concentren su atención y comportamiento en algo que está más allá de los números que se imprimen en el informe de las metas: han de concentrarse en lo importante de lo que hacen -(no es lavar los platos, sino preparar el escenario para la mejor de las comidas)- y en lograr su mejor realización, pues lo que se medirá no es el cumplimiento, sino el desempeño (Blanchard y Bowles, 2004).

Para tal cristalización se deben diseñar las tácticas de lo estratégico que hay que preparar para actuar de acuerdo a ello en pos de guiar todo (los procesos administrativos y la estructura organizacional). Hay autores (entre ellos: Blanchard, 2005) que recomiendan seguir cuatro pasos claves: 1- fijar la mirada en una filosofía (objetivo, misión y visión) claramente formulada; 2- tratar a la clientela interna (los empleados) de manera correcta; 3- tratar a la clientela externa (los servidos) de modo correcto; y 4- crear el estilo de liderazgo correcto.

(*) Las ideas y conceptos contenidos en este escrito han sido producto de la experiencia compartida con el Dr. Édgar Arenas P, en los cursos de "Excelencia en las Organizaciones Dispensadoras de Servicios de Salud"