SALUD ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO (I)

Sin lugar a dudas que dentro de las actividades o funciones de los niveles estratégicos empresariales, tal vez las responsabilidades de Desarrollo de Personal y Desarrollo Organizacional son unas de las que representan mayores complejidades; las otras actividades o áreas como administración de personal, administración de sueldos y salarios y prestaciones, vivienda, programas de bienestar social y otros como los de seguridad y protección integral, los de higiene y medicina preventiva, así como índices de productividad, penetración de mercado, ventas, producción, etc. son quizás algo más objetivas y cuantificables, por lo tanto más fáciles de medir en términos de resultados. Tanto el programa de Desarrollo de Personal como el Desarrollo Organizacional, están directamente relacionados con la Salud Organizacional. Bajo estas perspectivas, surge necesariamente la siguiente interrogante: ¿cómo hacer para estar en forma?. Los tratadistas de Desarrollo Organizacional y de Personal, han escrito mucho sobre este asunto y han hablado sobre la necesidad de adaptar las organizaciones a las exigencias y reclamos del mundo exterior y sobre lo perentorio de asegurar que las relaciones internas sean las más adecuadas y estabilizadas, pero: ¿cuál es el significado de estas realidades en términos prácticos?.

Estas y otras inquietudes similares se han constituido en el meollo de la actuación de numerosos consultores e investigadores que vienen trabajando en estas áreas, que han actualizado el pensamiento de los teóricos de la dependencia y las fórmulas de acercamiento general directas al corazón de los modelos de diagnóstico y prescripción de la indisposición organizacional y recetar algún tipo de cura asumiendo el rol de "DOCTORES DE LAS ORGANIZACIONES".

Para reafirmar la compresión de algunas de las ideas expuestas en los párrafos anteriores, es fácil percibir como dicho diagnóstico puede darse, necesitando para ello hacer una revisión de algunos componentes de las relaciones existentes entre la organización y el entorno. En las estrategias del diagnóstico y del análisis, surgen las siguientes preguntas claves: ¿Cómo es la naturaleza del entorno de la organización? ; ¿Cuál tipo de estrategia se está utilizando? ; ¿Cuál tipo de tecnología (manual o mecánica) se utiliza? ; ¿Cuál clase de trabajadores hay y cual es la "cultura dominante" o carácter dentro de la organización? ; ¿Cómo está estructurada la organización y cuál es la filosofía dominante de la dirección estratégica?. Algún esquema de instrumento de diagnóstico como el anterior puede servir a los niveles estratégicos empresariales para valorizar las características organizacionales y determinar el grado de compatibilidad entre los diferentes componentes organizacionales. Investigando este tipo de preguntas se está construyendo sobre la base de que toda empresa tiene su arquitectura basada en subsistemas interrelacionados de naturaleza estratégica, humana, tecnológica, estructural y de dirección, los cuales requieren de una coherencia interna permanente y adaptada a los requerimientos del entorno.

Tiene que existir necesariamente una integración sana entre los procesos de desarrollo de personal y de desarrollo organizacional. O. Urdaneta define al desarrollo de personal: "como un proceso que conduce al hombre trabajador mediante el conocimiento de sí mismo, a la plena actualización y optimización de sus posibilidades latentes". Mientras R. Beckhard, conceptúa el desarrollo organizacional de la siguiente forma: "es un esfuerzo planificado, de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y bienestar de la organización, por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento".

Expuestos dichos conceptos de esa manera, su significante por lo general es algo abstracto, vago y casi intangible, fijados en última instancia por los niveles estratégicos máximos de la corporación. Ambos procesos de salud organizacional se hacen demasiado lejanos para casi todos los miembros de la estructura informal de la organización, y en general no tienen sentido real para las personas que laboran en los diversos niveles jerárquicos. El proceso de integración entre el hombre y su organización exige que el primero satisfaga plenamente sus expectativas laborales y profesionales. Esto requiere satisfacción con el trabajo en sí y con todo lo que él representa: su remuneración, el ambiente, el buen trato, las posibilidades de participación, de ascenso, de creatividad, etc.

En este orden de ideas la acreditada firma de consultores americana Peters y Waterman, en un estudio sobre las compañías "excelentes" de ese país norteño, en el cual fueron incluidas firmas de alta tecnología, bienes de consumo, servicios, consultorías y la gran industria, clasificaron ocho prácticas fundamentales como características de las compañías gestionadas con éxito: 1) una tendencia a la acción; 2) proximidad al cliente; 3) autonomía y promoción; 4) productividad personal; 5) valores colectivos; 6) golpe a golpe; 7) formas simples y 8) la propiedad de soltar-ceñir simultáneamente. Etiquetando dichas acciones de la siguiente manera: "ORGANIZAR PARA LA ACCIÓN Y LA INNOVACIÓN".