LA ADMINISTRACIÓN DE UNO MISMO


"Los que sí se esfuerzan por responder
a estos desafíos hoy preparándose a sí
mismos y preparando a sus instituciones
para los nuevos desafíos serán los
líderes y amos del mañana"
P. Drucker

Uno de los grandes desafíos que se le presentarán a la gerencia para el Siglo XXI es aprender a "Administrarse uno mismo". Entre las interrogantes que tendrán que plantearse con mucha frecuencia, tendente a cumplir con el objetivo de este programa de auto-desarrollo son las siguientes: ¿Cuáles son mis aptitudes? ¿Cómo me desempeño? ¿Dónde debo estar? ¿Cuál es mi aporte? ¿Cuál es mi responsabilidad en las relaciones con otros? ¿Cuál es mi proyecto para la segunda mitad de nuestra vida? ¿He seleccionado mi carrera paralela?. Estas y muchas otras preguntas se deben hacer las personas que fundamentalmente trabajan con el conocimiento como herramienta clave de competitividad y, por supuesto cada una de estas interrogantes debe tener una respuesta muy concreta y precisa. Sin lugar a dudas esta filosofía de "Administrarse uno mismo", va incrementando cada día más en los miembros de la fuerza laboral con visión de futuro, por cuanto la mayoría de ellos están conscientes que la única estrategia de sobrevivencia de trabajo es acreditar experticia trabajando con el conocimiento. Estos escenarios de aprendizaje deben ser promovidos por los líderes organizacionales, por cuanto ellos también deben asimilar esta nueva filosofía de alto compromiso y riesgo personal. Tendrán que ubicarse en las posiciones en donde puedan dar el máximo aporte, necesitarán aprender a desarrollarse por si mismos, requerirán aprender a mantenerse "jóvenes" y mentalmente activos durante una experiencia de trabajo de aproximadamente cincuenta años. Y una de las exigencias más compleja que se le presentará a todos los trabajadores y más específicamente a los que ocupan cargos gerenciales es el aprendizaje significativo cómo y cuándo modificar lo que hacen, cuando lo hacen y dónde lo hacen.

Tendente a darle la importancia de este desafío que se le presenta a la gerencia para el Siglo XXI, el Dr. P. Drucker (1999) afirma lo siguiente: "Quienes trabajan con el conocimiento probablemente sobrevivirán a su organización empleadora". Dentro de la cantidad de cambios violentos que están ocurriendo en las organizaciones la administración del conocimiento es una de las herramientas estratégicas de competitividad global. Los gerentes deben tomar en cuenta que el promedio de vida laboral –en los países industrializados- es de cincuenta años, especialmente para las personas que trabajan con el conocimiento, también en estos países la esperanza de vida promedio de un negocio de éxito es solamente de aproximadamente treinta años y, este tiempo de vida del negocio pueda ser rebajado debido al ambiente tan turbulento que existe. Las organizaciones que se pueden considerar perdurables, no así eternas; como por ejemplo: las universidades, los liceos, hospitales o las entidades gubernamentales, asimilarán también los cambios. Aunque pueden sobrevivir, conservando en esencia su forma actual, requerirán de hacer cambios en sus estructuras, en las labores que cumplen, en los nuevos conocimientos que requieren y por supuesto el empleo de personas con conocimientos, habilidades y destrezas totalmente diferentes a las que acostumbraban a emplear. Los trabajadores y específicamente los que trabajan con el conocimiento, sobrevivirán a un empleador y tendrán que prepararse para más de un cargo, más de un trabajo y más de una carrera.

Una de las preguntas claves de esta filosofía de "Administrarse uno mismo" es la siguiente: ¿Cuáles son mis aptitudes? . Un alto porcentaje de los trabajadores "creen" saber qué es lo que hacen bien. Pero lamentablemente esto no es verdad, con mucha frecuencia suelen equivocarse. Por cuanto su auto-evaluación no es objetiva. ¡Se sobre evalúan!. La realidad organizacional demuestra que es más fácil que sepan lo que no hacen bien, pero aún en este nuevo escenario también suelen equivocarse. Un alto desempeño depende directamente de la valorización objetiva de las aptitudes de cada cual. Bajo ningún motivo se puede lograr un desempeño de alta calidad basado fundamentalmente en las debilidades de los trabajadores y, mucho menos sobre algo que es totalmente incapaz de hacer. En el pasado reciente no era importante conocer las aptitudes individuales, por cuanto las personas se dedicaban por nacimiento a determinado tipo de trabajo. Por ejemplo, el hijo del campesino, llegaba a ser campesino. En el presente han habido grandes cambios en la fuerza laboral, las personas tienen muchas opciones de trabajo y, por tal motivo deben conocer con exactitud cuáles son sus aptitudes para poder saber que cargo, oficio o trabajo le producirán mayor éxito.

Uno de los "métodos" más sencillo para evaluar las aptitudes personales es el "análisis de retroalimentación". Este análisis está basado en el siguiente procedimiento, cada vez que se adopte una decisión clave, y siempre que se requiera una actuación clave, uno debe escribir lo que espera que suceda y pasado seis, ocho o diez meses sé retroalimenta comparando los resultados con las expectativas. Este "método" tan sencillo ha producido muchas sorpresas negativas para las personas que lo han utilizado. Este procedimiento le indicará a las personas primero, en qué áreas se encuentran sus aptitudes, y esto es quizás lo más significativo para saber acerca de sí mismo. Le indicará cuáles cosas hace o deja de hacer y cuáles son los obstáculos que bloquean la utilización al máximo de las aptitudes. También le indicará en cuáles áreas no tiene competencia y por último le señalará en cuáles áreas carece de aptitudes y no puede desempañarse. De los resultados del "análisis de retroalimentación" surgen algunas conclusiones que deben ser tomadas en cuenta para la acción futura: 1º) Concentrarse en las aptitudes, es decir situarse en el lugar en donde sus aptitudes son garantía de éxito; 2º) Esforzarse por mejorar sus aptitudes, demuestra en qué necesita una persona mejorar sus destrezas o adquirir nuevos conocimientos; 3º) Identifica aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante y 4º) Remediar los malos hábitos, aquello que uno hace o deja de hacer y que inhibe su eficacia o desempeño.