¿POR QUÉ EL PERSONAL NO HACE LO
QUE SE SUPONE QUE DEBE HACER?

"La evaluación es el examen
de las cualidades de los
recursos humanos, pertinentes
a la realización de trabajos disponibles"
S.C. Serto

La gestión fundamental de las unidades organizativas de recursos humanos se podría ubicar en seis grandes áreas: 1º) Admisión de Personal (reclutamiento y selección); 2º) Aplicación de Personas (diseño de cargos y evaluación de desempeño); 3º) Compensación de Personas (remuneración, beneficios y servicios); 4º) Desarrollo de Personas (entrenamiento, cambios y comunicaciones); 5º) Mantenimiento de Personas (disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y relaciones con los sindicatos), y 6º) Monitoreo de Personas (banco de datos y sistema de información gerencial). Con los cambios que han ocurrido en las organizaciones y los nuevos perfiles humanos de competencia, donde se ha pasado vertiginosamente de un trabajo eminentemente físico a una labor totalmente intelectual, han reclamado que los profesionales y especialistas produzcan grandes transformaciones paradigmáticas en sus responsabilidades, por cuanto -como se ha afirmado en espacios anteriores- se ha pasado de administrar gente a la administración de talento, y no todas las universidades tienen suficientes conocimientos como para garantizar un aprendizaje orientado hacia esa necesidad.

Basado en estas nuevas realidades, las personas que dentro de las organizaciones tienen la responsabilidad de administrar talento, continuamente se hacen la siguiente pregunta: ¿Por qué el personal no hace lo que se supone que debe hacer, o hace algo que no debería hacer? Tratando de responder esta difícil inquietud, se recomienda el siguiente proceso de preparación dividido en dos fases: 1ra) Investigar las razones por las cuales se está produciendo una realización insatisfactoria. Esta fase se denomina "diagnóstico previo a la preparación", y 2da) La entrevista personal, dirigida por un experto en comportamiento humano para obtener el compromiso de la modificación de actuación del personal.

Al analizar las causas del porqué los trabajadores no hacen lo que tienen que hacer, que es la primera fase de este proceso, se ha determinado que los gerentes y/o supervisores cometen muchos errores al momento de indicar las medidas correctivas a los problemas de rendimiento insatisfactorio de sus más cercanos seguidores, la más frecuente es la dirección errónea que toman sus intentos correctivos, por cuanto se concentran en los síntomas en vez de las causas del problema. Como un aspecto interesante de esta anomalía está que la misma persiste cuando se trata de gente, y es muy poco probable que se cometa este tipo de errores cuando se trate de recursos de tecnología dura. En dicho diagnóstico se ha llegado a la conclusión de que la razón de la falta es debido a que el seguidor no sabe cómo ejecutar su trabajo. Pero ¿por qué no sabe ejecutar su trabajo? Porque su gerente y/o supervisor inmediato no lo ha instruido.

En los ciclos de aprendizaje de Desarrollo Supervisorio y Gerencial, en donde el productor de este espacio ha actuado como facilitador, he percibido una extraña contradicción de parte de los participantes a la pregunta: "¿Por qué los trabajadores no hacen lo que deben hacer?", los participantes normalmente han respondido de la siguiente forma: "Porque no saben cuál es el objetivo de su cargo o porque no saben por qué tienen que hacer tal cosa o porque no saben cómo hacerlo", y posteriormente, cuando se discuten en detalles dichas causas para cada seguidor en particular, manifiestan que son causas de tipo personal, características personales de ese trabajador en particular y que las mismas están fuera de su control. Sin lugar a dudas que una de las razones principales por las que los gerentes y supervisores no son eficaces en la solución de problemas de actuación de los trabajadores es debida a que las soluciones que aportan no están directamente relacionadas con el problema en sí.

La primera fase de este proceso, denominado "diagnóstico previo a la preparación", tiene como objetivo fundamental identificar no solamente el problema, sino también la verdadera causa del mismo. Cuando los gerentes y/o supervisores dicen que desean mejorar la actuación se refieren a mejorar los resultados; quieren que el resultado del rendimiento mejore. Quieren mejores resultados. Cuando en el pasado prevalecía el trabajo físico sobre el intelectual, era muy fácil determinar la causa del rendimiento insatisfactorio, pero hoy en día con la administración del talento se hace más complejo y las personas que tienen la responsabilidad de justipreciar el rendimiento de sus colaboradores deben aplicar otros conocimientos y técnicas.